人事評価制度とは
まず人事評価とは何なのか、その概要についてご説明します。
社員の業績・能力を評価すること
人事評価とは、社員の業績や能力を評価することです。上司が部下を評価するのが一般的ですが、管理者としての能力を判断するため部下が上司を評価するケースもあります。
評価結果は給与や職務などの判断基準として用いられるほか、社員の能力開発のための参考情報になる場合もあります。
人事評価とよく似た言葉に「人事考課」が挙げられます。従来は、給与や昇進といった待遇を決めるために実施するのが「人事考課」、待遇以外の目的のために実施するのが「人事評価」と使い分けられていました。
しかし、近年では2つの言葉に明確な区別はなくなっています。人事評価は広い定義であり、人事評価の一部を人事考課と呼ぶイメージです。
「評価・等級・報酬」に区分される
人事評価は「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つの制度によって成り立っています。
- ■評価制度
- 評価方法を定めた制度で、評価する項目や基準を定義します。評価制度を定めることで、公正な評価を実施することが可能です。評価制度は、評価者の立場や等級に応じたものが用いられます。
- ■等級制度
- 社員を能力や成果によってレベル分けする制度です。社員のレベルは評価結果により決定されます。レベルに応じて課長や部長といった役職が決まる場合もあれば、1つの役職の中でもレベルが分かれている場合もあります。
- ■報酬制度
- 給与や賞与、退職金といった報酬の支払い基準について定めた制度です。社員のレベルに応じて報酬が決定されるのが一般的です。
「評価」によって「等級」が決まり、「等級」によって「報酬」が決まるのです。また「等級」によって「評価制度」が決まるといったように、3つの制度はお互いに関連しています。
「業績・能力・情意」で評価される
人事評価では、「業績」「能力」「情意」の3つが評価対象となります。
- ■業績
- 売上や契約数などの業務の成果のことです。また、成果だけではなく、そこに至るまでのプロセスも評価対象となることがあります。成果は定数的に評価しやすいのに対し、プロセスは人によって評価基準にズレが生じやすいため、事前に明確な基準を定めておくことが重要です。
- ■能力
- 業務を通じて身に付けた技術や知識を表します。能力をいかに発揮することができたかも評価対象となります。いくら多くの技術や知識を身に付けたとしても、それが業務に活かされていない場合には評価されません。
- ■情意
- 仕事に対するやる気や態度などを表します。「業績」や「能力」のように評価対象が目に見えるものではないため、評価が難しい項目です。
人事評価制度の目的
人事評価制度を導入する最大の効果は優秀な人材を育成することですが、そのほかにも次のような目的で実施されることがあります。
適切な人員配置・待遇の配分
人事評価制度を適切に運用することで、社員ひとりひとりの能力や得意分野・不得意分野、また性格を把握することができます。これらの情報をもとに、社員のパフォーマンスを最大限に発揮し、企業の利益をアップさせられる適材適所の人員配置ができます。
また、能力や成果を可視化することができるため、それに応じて適切に待遇を配分することができるようになります。人事評価制度の導入によって公平で社員の納得感を得られる企業運営が可能になるのです。
社員のモチベーション向上
人事評価が行われていない会社では、社員は自分の行動がどのように評価され、それが給与や年次にどのように影響しているのかを把握することができません。
十分に努力し大きな成果を発揮したにも関わらず全く評価されなかったり、反対に特段能力があるわけでもなく成果も挙げていないように見える人が高い報酬を受け取っていることを知れば、社員のモチベーションは低下してしまうでしょう。
人事評価制度を導入し、評価方法を公表することで不公平な評価が行われることを防ぐことができます。また、成果や能力、業務態度がどのように評価されたのかを知ることができるため、より高く評価されたいと仕事に対する意欲も向上します。
近年の人事評価方法
インターネットの普及や多様な働き方が取り入れられたことによって、企業を取り巻く環境は大きく変化しています。そのため、従来の人事評価方法では目的を十分に果たすことができないケースも増えています。この課題を解決するため、新たな人事評価制度が登場しました。
ここでは近年多くの企業で取り入れられている人事評価制度をご紹介します。
短いスパンで評価する「リアルタイムフィードバック」
従来の人事評価制度では、1年間や半年の評価期間の締めくくりとして評価のフィードバックを行っていました。
しかし、この方法では、評価期間初期の出来事を忘れたり、評価期間後期の出来事に評価が引きずられ、評価結果に偏りが生じてしまいます。また目標を設定した時点で最良と思われていた方法が、評価期間が終了する頃にはまったく別の方法に変わっていることもあり得ます。
これでは人事評価の意味を成しません。こういった課題を解決するのが、リアルタイムフィードバックです。リアルタイムフィードバックでは1週間や数日、場合によってはその場でフィードバックを行います。
これにより、評価結果がより信頼性の高いものとなるほか、問題点を早期に是正することができ、状況の変化にも素早く対応することが可能です。
ランク付けをしない「ノーレーティング」
従来の人事評価では、評価結果をA評価、B評価、C評価とランク付けすることが一般的でした。社員同士の競争意識を高め成長を促す目的で導入された制度ですが、反対に評価を気にして積極的に行動できなくなり、社員のパフォーマンスが低下するという問題がありました。
さらに低い評価を付けられることで社員のモチベーションも低下してしまい、ランク付け（レーティング）によるメリットが疑問視されてきました。そんな中登場したのが「ノーレーティング」です。
ノーレーティングでは結果に対してランク付けをしません。その代わりに従来の人事評価以上にフィードバックにかける時間を増やします。ランク付けをなくすことで社員が不安を持つことなく積極的に活動することが可能となりました。同時に綿密なフィードバックにより社員同士のコミュニケーションが活性化し、組織全体のパフォーマンス向上につなげられます。
複数の社員が評価する「360度評価」
従来の人事評価は上司（評価者）と部下（評価対象者）の1対1で実施します。
しかし、この方法だと、評価者と評価対象者との関係性によって評価結果が変わってしまいます。また、評価対象者の行動すべてに目が届かず正当な評価が行われなかったり、評価者の主観によって誤った評価がされてしまったりと、さまざまな問題がありました。この問題を解決するのが「360度評価」です。
「360度評価」では、評価対象者を上司や同僚など複数の関係者が評価します。360度評価なら、上司だけでは目が届かない普段の行動や社外での活動も関係者視点で評価することが可能です。複数の視点から評価することで、評価結果の偏りを防ぐことができる効果もあります。
また、1対1では指摘しにくい事柄も、評価者の匿名性が確保される360度評価なら、忌憚のない意見を出すことができます。
360度評価に関しては、下記の記事で詳しく解説しています。自社の人事評価制度にも取り入れたいとお考えの方はぜひそちらの記事もご覧ください。
企業方針に合った行動を評価する「バリュー評価」
結果や成果ではなく、いかに企業方針に合った行動をとることができたかを評価するのがバリュー評価です。
インターネットの普及により流行や近年のビジネス環境はめまぐるしく変化します。その変化に企業がついていくためには、企業の方針を理解し、自ら考えて行動できる人材が必要不可欠です。
バリュー評価を導入することによって社員の、企業方針に沿った行動力を養い、市場の変化に迅速に対応することのできる企業に成長する効果が期待できるのです。
優秀モデルに基づき評価する「コンピテンシー評価」
実際に高い成果や業績を上げている優秀な人材に共通する行動特性をモデルとし、いかにモデルに沿った行動をとることができたかを評価するのがコンピテンシー評価です。実際に成果につながった行動を目標とするため、直接業績アップにつなげられるという効果があります。
また「顧客に積極的に連絡を取る」「資料には図表を効果的に用いる」といったように、とるべき具体的な行動が明確になっているため社員の育成効果が高いというメリットもあります。
コンピテンシー評価については、下記の記事から詳細を知ることができます。より詳しく知りたい方はそちらをご覧ください。
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人事評価制度でよくある失敗
人事評価を導入したものの、思うように効果を出せないケースも多々あります。ここでは人事評価制度のよくある失敗例をご紹介します。
公平な評価ができない
評価者と評価対象者が1対1で評価を行うと、どうしても評価者の主観が入り、評価結果が歪められてしまいがちです。これを「評価エラー」と呼びます。評価エラーには次のようなものがあります。
- ■ハロー効果
- ある印象的な特徴によってほかの要素が影響されてしまうことです。
- 例）読みやすい企画書を作れる人はプレゼン能力も高いだろうと評価する
- ■期末評価
- 期末直近の出来事で評価期間全体を評価してしまうことです。
- 例）期末近くに重大なミスをしたことで全体的な評価結果が低くなる
- ■中心化傾向
- 評価結果が中央値に偏ることです。
- 例）A、B、Cの三段階評価の場合、ほとんどの項目でB評価を付ける
- ■極端化傾向
- 中心化とは反対に、評価結果が極端に分かれることです。
- 例）A、B、Cの三段階評価の場合、A評価とC評価にかたよる
- ■寛大化傾向
- 全体的に評価が甘くなることです。
- 例）A、B、Cの三段階評価の場合、ほとんどの項目でA評価を付ける
- ■論理誤差
- 評価項目に関連があるはずと決めつけて同じような評価をすることです。
- 例）体力のある人は運動能力も高いだろうと評価する
費用対効果が得られない
評価制度の導入や運用にかける費用に対して、思うような効果が得られないケースもあります。その原因の一つに、企業のスタイルと評価方法が合っていない場合があります。
例えば社員がほとんどの時間社外で業務を行っているような企業では、上司が部下の行動を把握することが困難なため、正当な評価を行うことができません。
また、評価制度そのものが形骸化してしまい、目標設定や評価対象者の観察、評価やフィードバックを日々の業務の片手間にやってしまっているようなケースでも十分な効果を発揮することはできないでしょう。
人事評価制度を運用するコツ
人事評価制度の目的を果たし、十分な効果を得るためには、制度の運用方法をしっかりと考えることが大切です。ここでは、人事評価制度の運用のコツをご紹介します。
導入目的・ルールの明確化
人事評価制度の導入目的と運用のルールを明確にし、それを必ず全社員に周知します。運用ルールには目標の方向性や評価方法、評価期間や評価基準などが含まれます。
ルールが明確になっていなければ、目標が人事評価制度の導入目的に沿わないものになるでしょう。
また、評価基準がバラバラで正当な評価がおこなわれず、社員のパフォーマンスとモチベーションが低下する逆効果を生んでしまいかねません。評価基準が公になっていれば、評価に対する社員の納得性も高まります。
評価者向けの研修を実施
評価者が人事評価制度の導入目的や運用ルールを理解していなければ、人事評価による効果を出すことはできません。
また、評価をすることに不慣れであったりすると評価エラーを起こしやすく、正しい評価は行われないばかりか社員のモチベーション低下を招く恐れもあります。
それではせっかくの人事評価が意味を成さなくなってしまいます。評価者が適切に評価できるよう、評価経験の豊富な有識者や外部の教育サービスによる評価者向けの研修を実施しましょう。
コミュニケーションを意識したフィードバック
人事評価で最も重要なプロセスが、評価結果のフィードバックです。ここでは単に評価結果を評価対象者に伝えるだけではなく、よかった点はより伸ばし、至らなかった点を改善するための今後の取り組みについて、評価者と評価対象者の間で話し合います。
その際、上司である評価者が一方的に指示するのではなく、評価対象者の意見を取り入れてお互いが納得できるプランを立てることが大切です。そのためには評価対象者が自分の意見を伝えやすいよう、コミュニケーションを意識することが求められます。
人事評価制度の導入ならシステム導入がおすすめ！
近年では評価対象項目がより詳細なものとなり、人事考課シートの作成や管理に以前より多くの時間がかかるようになりました。
また、従来の紙やエクセルでの人事考課シートでは評価結果の集計や分析も難しく、せっかくの評価データを活用することも困難でした。なにより評価を行うマネジメント層が多忙で、ただでさえ時間のかかる人事評価業務に対応することができないという課題も生まれました。
人事評価をより効率的、効果的に行うという課題を解決するのが、人事評価システムの導入です。人事評価システムによって人事考課シートや評価結果の一元管理が可能となり、集計や分析も容易に行うことができるようになります。
また評価結果をデータ化して蓄積し、人材育成のための参考資料として用いることも可能です。
システムの導入により評価や管理プロセスを効率化することで、フィードバックにも十分な時間をかけられます。
自社に合った方法で公平な人事評価をしましょう！
最適な人事評価の方法は、業界や企業の規模、社員の勤務形態や企業方針によって異なります。人事評価の効果を最大限に発揮するためにも、それぞれの会社に合った人事評価方式を取り入れ、適切で公平な人事評価をしましょう。
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