TPiCS-Xの導入事例【イケダ工機株式会社 様】

ところが数年後、一転して運用は停滞する。一番の要因は、生産管理を担当していた出向者が退職し、組織替えを余儀なくされたことだ。TPiCS はセオリー通りにやれば、購買や部品構成の作業は上手くいく。しかし、マスターの整備や注残、在庫の精度維持など、最低限のメンテナンスが必須となる。ところが「先代から聞いた話ですが、その頃のスタッフは、システムを動かせば勝手に何かをやってくれると思い込んでいたようなのです。おかしいところがあれば、当然、直すことが必要ですが、それをしなかったことで、在庫が狂い、リードタイムも狂うなど、導入以前の状態に戻ってしまったのです」と池田広史社長は話す。そして、現場へ行って見なければ、明日の生産に足りない部品があるかどうかも分からない。そういう状態に陥ってしまったのである。 　しかし、こうした状況もやがて回復に向かう。やるべきことをやって現状を打開しようという機運が社内で盛り上がった。それをリードしたのは二人の若手従業員だった。一人はシステムには詳しくないが、製造出身で現場業務に精通した人。もう一人は現社長の池田広史氏である。広史氏は学生時代にプログラミングを専攻するなど、IT やソフトウェアに強い。世間一般には「生産管理システムの担当者は現場にだけ詳しくても、IT やシステムにだけ詳しくても上手くいかない」と言われるが、二人が合流することによってベストな状態が生まれ、一気に回復に向かうことができた。 　「システムの流れと現場の流れが合っていないことはすぐに分かりました。それまでは現場が中心で、『とにかく現場を回さないといけない』という感じでやっていましたが、モノづくりは別として、『システムで管理して運用しないと、上手くいくはずはない』と思いました」と池田社長は当時を振り返る。 そしてフローチャートをつくり、「今はこういうフローだが、TPiCS に合わせるためには、こうしたほうがよい」という提案を矢継ぎ早に出したという。 　「TPiCS 事件簿」という改善ノートもつくった。「名称は刺激的ですが、要はTPiCS が悪いのではなく、『運用の仕方を間違えた記録集』であり、現場の人も含め気づいたことを皆で書きました」（池田社長）。一例をあげると、「子部品が親に引き当てられている数を引かなければ、現在の在庫と合わなくなる→引き落としたときに確認したか」などのコメントが書かれている。これを見れば、現象があり、調査を行い、結果を導き出し、それに対してどのような対策を打ったかが分かる。こうした改善策が奏功して2010 年代に入るとシステム運用はV 字回復をとげた。 しかし、同社はそれだけでは満足しなかった。「それまでわれわれがやってきたのは、現場とシステムが合っていて、システムの数字を信用できるものにする作業でしたが、本来はもっとやりたいことがあったのです」と池田社長は言う。具体的には、何か起きてから対応するのではなく、何かが起きないために、事前に自分たちでチェックを入れていくという運用の仕方である。それを行うには、生産管理部門だけでなく現場の人たちの協力が必要であり、さまざまなルールをつくり、それを徹底させた。 　その結果、従業員一人ひとりの管理レベルが格段に向上した。例えば設計変更があると、誰が設計変更の依頼書を書いて誰に伝え、誰が修正するかなどのルールがつくられ、それがしっかりと守られるようになった。仮にこうしたルールがなかったとしたら、設計変更は一部の人にしか分からず、ミスが発生しかねないが、全員が情報を共有することで、ミスを防止できるようになった。 　「TPiCSのよいところは、システムに柔軟性があり、自分たちの好きなようにできること」と池田社長は言う。「よく、『問題のあるところは分かっていても、システムに縛りがあるので手がつけられない』と言う人がいますが、TPiCSはデータベースがオープンなので、ちょっとプログラミングしてデータ連携させれば解決してしまうことが結構多いのです。ほかのシステムを使っているある会社の人は、『項目を増やすだけでも有償と言われた』と嘆いていましたが、それとは大違いです。そして、興味がある人からしてみれば、どこまでも掘り下げていける。こういうシステムはなかなかないと思っています」（池田社長）。 　システム導入前は担当者6人が長時間かけて作業しても難しかった生産管理業務が、システムが軌道に乗ってからは二人でこなせるようになり、最悪時には400万円ほどあった棚卸時の差異は、プラスマイナス5万円の水準にまで下がった。