ダイバーシティ2.0とは？背景と企業の取り組み方を解説！

日本におけるダイバーシティの歴史と背景

10年ほど前までは、日本ではダイバーシティという言葉はメジャーではありませんでした。当時はダイバーシティと言えば東京港区のお台場にある商業施設。いまのように多様性を示す言葉としては浸透していなかったのです。

しかし、いまではどの企業もこぞってダイバーシティに取り組むようになりました。その背景にはどのような歴史があったのでしょうか。少し振り返ってみましょう。

世界のダイバーシティの潮流

ダイバーシティの議論は、多人種国家の代表格であるアメリカから始まりました。 1960年代に「私には夢がある」から始まる有名な演説を行った黒人牧師マーティン・ルーサー・キングが黒人解放運動を行い、それをきっかけとして女性の社会進出や宗教、民族、国籍などの社会的平等の実現へとつながっていきました。そして1964年に公民権法が成立。あらゆる差別が法の下に禁止されることになったのです。

日本における女性の社会進出

日本ではアメリカから少し遅れて女性の社会進出が始まりました。元々日本はほぼ単一民族国家であり、さらに長男が家系をつぐ男性中心の「家」文化が存在していました。

年上や位を敬う、男性主義、家文化という日本ならではの事情を背景に、日本企業でも年功序列、男性主義、同質的な雇用が行われてきたのです。

一方で1986年に男女雇用機会均等法が施行。女性の社会進出が少しずつ始まりました。しかし、依然として企業運営の中心は男性。大企業では女性は「一般職」としてお茶くみなどの事務作業を行うことが仕事となることも多い時代でした。

その後、グローバル化の進展とともに1999年には男女共同参画社会基本法が成立。女性の総合職も徐々に増え、女性の社会進出は一定程度浸透しはじめました。

失われた20年と経済成長

日本は1990年代バブル崩壊、2000年代に入るとITバブル崩壊、そしてリーマンショックを経験しました。経済が行き詰まりを見せていた矢先に、今度は少子高齢化社会が訪れます。男性中心の社会において若い男性が少なくなることは、将来的に日本経済の成長鈍化を招くことになります。そこで2010年代に入り、政府は日本の労働力を補うために女性の更なる社会進出を推進することとなりました。このように、日本のダイバーシティは継続的な経済成長を実現するために女性活躍推進を行うことからスタートしたのです。

女性活躍推進の行き詰まり

優秀な女性社員の離職

2010年、政府は閣議決定により企業の女性管理職比率を2020年までに30%まで引き上げることを目標に設定しました。それに伴い、企業はダイバーシティの名の下に積極的に女性を管理職に登用しはじめました。

このころ大企業では、目標を達成するためだけに女性の一般社員を管理職や管理職候補として育成する取り組みを行います。露骨に「女性には下駄をはかせる」という発言をする経営者も少なからずいました。こうした急激かつ無理矢理な管理職登用により、ワークライフバランスを大切にしたい女性が離職するという弊害も発生しました。

組織構造のゆがみ

男性中心の企業では、女性の管理職候補が存在していませんでした。そのため、若い女性一般社員が管理職に登用されるケースも少なくありませんでした。

年功序列が基本の日本企業において、管理職になるべき男性を差し置いて若い女性が管理職になることは組織構造をゆがめることにもつながりました。

技術系BtoB企業での取り組みの遅れ

もともと女性がほとんど在籍していない企業も日本には多く存在しています。自動車部品メーカーなど技術力を強みとしたBtoBメーカーでは、理系人材が中心であるという性質上、女性が入社することは稀と言われていました。またこうしたBtoBメーカーでは、BtoCのように女性ならではの感性が求められるシーンもほとんどないと考えられてきた背景もあります。そのため、ダイバーシティを推進する意義が経営に結び付かず取り組みが遅れているのです。

このように、ダイバーシティは女性活躍推進だけでは成り立たない段階に差し掛かりつつあります。

ダイバーシティ2.0の誕生

一方で政府は、これまでの女性活躍推進について一定の効果があったことを評価しています。

そしてダイバーシティの新たな方向性を示す取り組みとして、経産省が中心となり2017年に「ダイバーシティ２．０行動ガイドライン」を策定。2019年6月には改訂版をリリースしました。ダイバーシティ2.0とはいったい、どんな取り組みなのでしょうか。

ダイバーシティ2.0とは？

経産省によると、ダイバーシティ2.0は「多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指し、全社的かつ継続的に進めて行く経営上の取組」と定義されています。単なる女性活躍など雇用環境を変えるだけでなく、中長期的に企業の価値を高めることを盛り込んだことが大きな特徴です。

ダイバーシティ2.0への取り組み方

一方で「多様な人材の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出して付加価値を生み出す」にはどうすればよいのでしょうか。「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」では7つの行動をガイドラインとして示しています。

1. 1.経営戦略への組み込み：経営トップがダイバーシティが経営に不可欠であることを明確にし、企業経営におけるダイバーシティのKPI・ロードマップを策定する
2. 2.推進体制の構築：ダイバーシティの取組を全社的にするための推進体制を構築する
3. 3.ガバナンスの改革：取締役会がダイバーシティの取組について適切に監督する
4. 4.全体的な環境・ルールの整備：人事制度の見直し、働き方改革を実行する
5. 5.管理職の行動・意識改革：従業員の多様性を活かせるマネージャーを育成する
6. 6.従業員の行動・意識改革：多様なキャリアパスを構築し一人ひとりがキャリアを考えられるようにする
7. 7.労働市場・資本市場への情報開示と対話：一貫した人材戦略を策定し、労働市場に発信する

出典： 「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」概要｜ METI/経済産業省

このようにダイバーシティ2.0では、女性活躍推進だけでなく、企業が人材を活かした取り組みを経営レベルで行うことが示されています。

ダイバーシティ先進企業の取り組み事例

ここでダイバーシティ2.0の取り組みのヒントとなるような、ダイバーシティの先進事例をご紹介します。

イケア・ジャパン

千葉県船橋市に本社があるイケア・ジャパンでは、イケアは家具の小売店という性質上、2002年の設立以来、ダイバーシティに取り組んできました。もともとイケア本社がスウェーデンにあることから、日本では管理職が全員スウェーデン人でコミュニケーションに英語が必須でした。そのため、外国人と現地の日本人が一緒に働くことが当たり前の風景として定着したのです。

イケアでは、英語ができて実績があれば管理職になることができます。人種も性別も年齢も関係なく誰もが働くチャンスを得ることができるそうです。LGBTの方も多く在籍し、自分らしく働くことができる職場として一定の評判を得ています。現在では学歴フリーの採用も行っており、中卒の方でも優秀であれば管理職として登用されるケースもあります。

マクセル

乾電池などで有名なマクセルでは、「M-Wing」というダイバーシティプロジェクトを推進しています。5つのワーキンググループを設定し、各職場から選ばれたメンバーが集まって活動を行っています。具体的にはダイバーシティ推進のための広報活動や、キャリアの自律性を高めるe-ラーニング導入、男性の育休や介護の推進、社外との交流などが実施されています。2013年から取り組みが始まり、長期間にわたって経営トップが自らダイバーシティ推進にコミットしていることも大きな特徴です。

インソース

東証一部上場の研修運営会社であるインソースでは、積極的なダイバーシティ人材活用を行っています。年齢や性別に関係なく採用を行い、定年退職後の70代の社員や専業主婦だった方も活躍しているそうです。それぞれの経験を生かした働き方を実現している事例として参考にしたい企業です。

ダイバーシティのメリットとこれから

これまで多くの企業が取り組み、政府が声高に提唱するダイバーシティ。一方でダイバーシティに取り組むことには、企業にとってどんなメリットがあるのでしょうか。

長期的な企業価値の向上

ダイバーシティに取り組むことで、長期的に企業価値を高めることができる可能性があります。これまでの日本企業のように、男性中心、年功序列といった環境では新たなアイディアが生まれづらいことが考えられるでしょう。

そのため、企業が新たな価値を生み出すためにはある程度の多様性が必要なのです。実際に、ある経営者は「異質なものが全体のうち30%あることが望ましい」と提唱しています。イノベーションは日本語訳で「新結合」といわれます。同質なものの中に、異質があることでこれまであったものと新しいものとの「結合」が起こり、新たな価値が生まれるのです。

明確な根拠がないことが問題

一方で人材のダイバーシティがあれば、新たな価値が生まれることはまだ明確なデータや根拠が存在しません。アメリカのある研究では、多様な経験を持つ人材があつまることで新たなアイディアが出やすい可能性があることが実験として示唆されました。一方で企業ではダイバーシティと企業の株価などの企業価値とは相関性が見られないことも他の研究で判明しています。つまり、単にダイバーシティに取り組めば、企業の価値が向上するとは限らないのです。

ダイバーシティに取り組むことは時間的、資金的、人的なコストが多く発生します。それでも取り組むべき理由は実際のところまだ誰もわかっていないことが大きな問題です。

ダイバーシティが企業の価値を向上させ、真にダイバーシティに取り組んでよかったと言えるようになるには、まだまだ時間がかかりそうです。