THE MODEL（ザ・モデル）とは？4つの役割や営業プロセス、導入方法を解説

THE MODELとは何を指す言葉か

THE MODEL（ザ・モデル）とは、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスが連携し、顧客獲得から契約後の支援までを数値で管理・改善する営業プロセスの考え方です。単に業務を分担するのではなく、部門間で情報や成果をつなぎながら、組織全体で売上を伸ばす「共業」を重視します。

書籍をきっかけに広まった営業プロセスの設計思想

ザ・モデルという呼び方が国内で広まったきっかけは、2019年1月に翔泳社から発売された書籍『THE MODEL マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』（著者・福田康隆氏）です。著者が米国発のクラウド企業で実践した営業の進め方を、日本の組織向けに整理した内容です。

中心にあるのは、顧客が検討を始めてから契約後に成果を出すまでの流れを一連のプロセスとして捉え、工程ごとに役割や指標を設定する考え方です。各段階の件数や転換率を可視化することで、勘や経験だけに頼らず、営業活動のどこに課題があるのかを把握しやすくなります。継続課金型のソフトウェア事業をはじめ、検討期間の長い法人向け商材でも活用されています。

他業種での営業プロセス設計の例は、以下の記事をご覧ください。

従来型営業と異なり「共業」で成果を積み上げる

従来の営業では、見込み客の獲得から提案、契約、契約後のフォローまでを一人の担当者が受け持つことが一般的でした。この形は柔軟に動きやすい一方で、成果が個人の力量に左右されやすく、担当者の退職や異動によって顧客との関係や営業ノウハウが失われる可能性があります。

一方、ザ・モデルでは営業プロセスを複数の役割に分け、それぞれの専門性を活かして顧客を次の段階へつなげます。ただし、単なる「分業」ではありません。書籍の副題にもあるように、重要なのは各部門が同じ顧客の成果に責任をもち、前後の工程と連携する「共業」です。マーケティングが獲得した見込み客の案件化率や、インサイドセールスから渡した案件の受注率まで共有することで、各部門が件数だけを追う状態を防ぎやすくなります。

役割を分けることで営業活動を標準化しやすく、新任者の育成やノウハウ共有にもつながります。一方で、部門間の情報共有が不十分だと引き継ぎによるロスが生じるため、顧客情報や活動履歴を継続的に共有できる仕組みも欠かせません。

4つの役割と数値のつながり

THE MODELでは、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つの役割が連携し、前工程の成果を次工程へつなげます。それぞれにKPIを設定し、どの段階で顧客が減っているのかを数値で把握することで、営業プロセス全体を改善していく仕組みです。

マーケティングが見込み客を集める

マーケティングが担うのは、自社を知らない相手に情報を届け、名前や連絡先が分かる見込み客を増やすことです。Webサイトへの来訪者数を母数とし、資料請求や問い合わせなどの獲得率を改善しながら、次の工程に渡す見込み客の数をゴールとして管理します。広告、検索流入、展示会、セミナーなど手段は複数あります。

ここで注意したいのは、件数だけを目標にすると、購入意欲の低い見込み客が増えてしまう点です。獲得した見込み客がその後どれだけ案件につながったかを振り返り、成果につながりやすい流入元へ予算を寄せるなど、量と質の両面から改善する必要があります。

インサイドセールスが見込み度を高める

インサイドセールスは、電話やメール、オンライン会議などを使って見込み客と関係を築き、商談として進められる案件を見つけ出す役割です。マーケティングから引き継いだ見込み客数を母数とし、案件化率を改善しながら、フィールドセールスへ渡す案件数をゴールとして管理します。

すぐに検討が始まらない相手には、継続的に情報提供を行い、適切なタイミングで再度接触します。また、会話の内容や検討時期、課題などを記録しておくことで、フィールドセールスへの引き継ぎをスムーズにし、確度の高い商談に営業担当者が集中できる状態をつくります。

フィールドセールスが商談を受注につなげる

フィールドセールスは、インサイドセールスから引き継いだ案件に対して提案や見積もり、条件調整などを行い、契約につなげる役割です。案件数を母数とし、受注率を改善しながら受注件数や受注金額の最大化を目指します。

顧客の課題や意思決定の条件を深掘りし、自社製品・サービスによってどのように解決できるかを具体的に提案します。前工程で収集した情報を活用できれば、商談の初期段階から顧客に合った提案を行いやすくなり、受注までの期間短縮にもつながります。

カスタマーサクセスが契約継続と利用拡大を支援する

カスタマーサクセスは、受注した顧客が製品やサービスを活用して成果を得られるよう支援し、契約の継続や追加利用につなげる役割です。受注件数や契約顧客数を母数として、継続率や解約率、アップセル・クロスセルなどの指標を管理します。

特に継続課金型の事業では、契約後の利用状況が将来の売上を左右します。利用が進んでいない顧客を早期に発見して支援するほか、解約の兆候や追加提案の機会を営業部門へ共有することで、既存顧客との関係を維持しながら売上の拡大を目指します。

金融業界での営業体制づくりは、次の記事をお読みください。

MQLとSQLで引き継ぎの基準をそろえる

役割を分けたときに最も問題が起きやすいのが、部門間の受け渡しです。次に渡す基準が曖昧だと、質の低い情報が流れ、互いの不信につながります。ここでは基準づくりの考え方を整理します。

MQLとSQLの違いを言葉で定義する

MQLはMarketing Qualified Leadの略で、マーケティング活動で関心が高まり、営業が接触する価値があると判断された見込み客を指します。SQLはSales Qualified Leadの略で、営業が話をしたうえで、案件として追う価値があると認めた見込み客です。同じ相手でも、判断する立場で呼び方が変わります。

両者の間に、営業が受け取ったことを確認する段階を設ける組織もあります。呼び方は組織ごとに違って構いませんが、大切なのは条件を文章で残し、全員が同じ判断ができる状態にすることです。役職、従業員規模、検討時期、課題の有無といった項目を並べ、どこまで満たせば次に渡すかを決めておきます。

引き継ぎ条件と差し戻しのルールを決める

基準を決めたら、条件を満たさない場合にどう扱うかもあわせて取り決めます。案件として成立しないと判断した見込み客を前工程に戻す仕組みがなければ、渡された側が抱え込み、放置される情報が増えていきます。差し戻す理由を選択式で記録できるようにしておくと、後から傾向を分析できます。

差し戻しは前工程を責めるための仕組みではなく、基準を磨くための材料です。時期が早いだけであれば育成に戻し、対象外の企業規模であれば獲得の条件そのものを見直すという判断ができます。月に一度は両部門で記録を突き合わせ、基準の表現を更新していく場を設けると、運用が形骸化しにくくなります。

不動産業界での案件管理の考え方は、以下の記事をご覧ください。

数値の連鎖からボトルネックを探す

各工程のゴールが次の母数になる構造では、どこで数が大きく減っているかを見れば、改善すべき箇所が絞り込めます。見込み客は十分にあるのに案件化率が低いなら、獲得の条件かインサイドセールスの進め方に原因があると考えられます。受注率だけが低ければ、提案内容や競合状況を確認します。

数値を見るときは、同じ期間の同じ定義で比べることが前提です。集計方法が部門ごとに違うと、会議の時間が数字の突き合わせに費やされてしまいます。月単位の推移だけでなく、見込み客が案件になるまでの日数や、案件が受注に至るまでの日数も見ておくと、滞留している段階を発見できます。

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ザ・モデルが機能しない主な原因

役割を分けたのに成果が上がらないという相談は少なくありません。多くは考え方そのものではなく、自社への当てはめ方や運用の細部に原因があります。

部門ごとの目標が分断されてしまう

各部門が自分の数値だけを追うと、全体の成果と噛み合わない動きが生まれます。獲得件数だけを評価されるマーケティングは検討度合いの低い相手も集め、案件数だけを評価されるインサイドセールスは受注しにくい商談を渡してしまう、という構図です。結果として現場同士の対立が起こります。

防ぐには、最終的な受注や継続契約の成果を各部門の評価に一部組み込み、定例の場で同じ数字を見る運用が有効です。会議では自部門の達成度ではなく、前後の工程との受け渡しがうまくいったかを話題にします。互いの活動を知る機会として、担当者同士の同行や記録の共有を行う組織もあります。

大きな組織での運用は、次の記事を参考にしてください。

自社の商材や単価に合わないまま形だけ取り入れる

ザ・モデルは、単価が低く効率よく契約まで進む商材向けだと語られがちですが、著者は自社の顧客層や販売経路に合わせて組み立てるべきだと述べています。一方で、金額が大きく意思決定に多くの関係者が関わる商材では、工程を細かく分けるほど受け渡しに手間がかかる場合もあります。

取り入れる際は、自社の平均単価、検討期間、顧客数の規模を確認したうえで、どこまで分けるかを判断します。人員が限られる組織であれば、まずマーケティングとインサイドセールスの役割を一部の担当者が兼ねる形から始めても構いません。書籍の内容をそのまま写すのではなく、自社の営業の流れに合わせて組み替える視点が求められます。

SFAで運用に落とし込む手順

ザ・モデルを回すには、部門をまたいで情報を同じ場所に集める仕組みが欠かせません。営業支援システムのSFAは、案件の進み具合と活動記録を一元管理でき、この考え方と併用されます。

商談ステージと定義書を先に整える

システムを導入する前に、自社の営業の流れを工程ごとに書き出し、それぞれの段階に入る条件と抜ける条件を文章にします。この定義があいまいなまま設定を進めると、担当者ごとに入力の判断が変わり、集計した数値が信用できなくなります。ステージは細かくしすぎず、まずは五つ前後から始めると運用が続きます。

定義書には、各段階で必ず埋める項目もあわせて決めておきます。検討時期、想定金額、意思決定に関わる人、競合の有無といった項目を統一しておけば、引き継ぎのたびに情報を聞き直す手間が減ります。運用を始めてから実態と合わない部分が出てきたら、四半期ごとなど時期を決めて見直します。

共通のKPIを一つの画面で共有し改善を回す

SFAの集計機能を使い、獲得した見込み客数、案件化率、受注率、継続率といった数値を一つの画面にまとめます。部門ごとに別々の表計算ファイルで管理していると、更新の手間がかかるうえに数字の食い違いが起こります。同じ画面を全員が見る状態をつくることが、共業を支える土台です。

数値がそろったら、月次の会議で前月との差を確認し、原因の仮説を立てて次の打ち手を決めます。改善は一度に多くを変えず、一つの工程に絞って試すほうが効果を確かめやすくなります。入力が滞ると数値の精度が落ちるため、項目を絞り、入力の手間を減らす設定も並行して進めてください。

営業支援の取り組み事例は、以下の記事を参考にしてください。

営業プロセスの共有を支えるSFA

役割ごとの数値をつなぎ、部門をまたいで案件と活動記録を一元管理する手段として、SFAの活用が挙げられます。

Agentforce Sales (旧：Sales Cloud)

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まとめ

ザ・モデルは、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つの役割で営業プロセスを受け渡し、各段階の数値をつなげて改善する考え方です。成果を分けるのは役割分担ではなく、MQLやSQLといった引き継ぎ基準の明確さと、同じ数字を全員で見る運用です。自社の商材や体制に合わせて分け方を調整し、SFAで工程と記録を一元化しながら、無理のない範囲から始めてください。