SMARTの法則が目標設定の基本とされる理由
SMARTの法則がくり返し取り上げられるのは、評価のずれが期初の目標文の書き方に起因する場面が少なくないためです。まずは、この考え方の出自と、人事評価と相性が良い理由を整理します。
SMARTの法則の意味と生まれた背景
SMARTの法則は、目標設定の質を高めるフレームワークです。1981年に経営コンサルタントのジョージ・T・ドラン氏が経営誌へ寄稿した論文で紹介され、その後、企業の目標管理で広く使われるようになりました。当初の論文が示した頭文字は、具体的、測定できる、担当を割り当てられる、現実的、期限があるという5点でした。
現在の日本企業で定着した形は、Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Achievable（達成可能）、Relevant（関連性）、Time-bound（期限）の5つです。呼び方に幅があるのは提唱後に複数の解釈が加えられたためですが、目標を読んだ第三者が同じ理解にたどり着ける状態を目指す狙いは共通しています。
あいまいな目標が評価の納得感を下げる仕組み
人事評価への不満理由として評価基準の不明確さを挙げる調査結果は複数あり、その原因は期初の目標の書き方までさかのぼる場合があります。「顧客満足度の向上に努める」という表現は、達成の判断基準が人によって変わります。結果として期末の面談で認識がずれ、点数の根拠を説明できない状態に陥ります。
SMARTの法則は、この認識のずれを期初の段階で防ぎます。何を、どの水準まで、いつまでに達成するのかを先に言葉にしておけば、期末は事実を突き合わせるだけで評価が定まります。評価者の判断の負担が軽くなり、本人も進み具合を自分で確かめられるため、期の途中での軌道修正が進みます。目標が行動の指針として働く点も見逃せません。
SMARTの法則を構成する5つの要素
SMARTの法則は、目標設定に必要な5つの要素を、それぞれの英単語の頭文字で表したフレームワークです。Specific（具体的）・Measurable（測定可能）・Achievable（達成可能）・Relevant（関連性）・Time-bound（期限）の観点から目標を確認することで、実行しやすく評価もしやすい目標を設定できます。ここでは、5つの要素について具体例を交えながら解説します。
SpecificとMeasurable：具体的で測定できる目標にする
Specificは「具体的であること」を意味します。目標を見た人によって解釈が分かれないように、対象や行動を明確にすることが重要です。例えば「業務を効率化する」ではなく、「請求書発行の手順を見直し、月次処理にかかる作業時間を短縮する」とすれば、何に取り組むのかが明確になります。
Measurableは「測定できること」です。数値や達成状態を設定し、目標を達成できたか客観的に判断できるようにします。売上や件数だけでなく、「手順書を3本作成し、部内レビューを完了する」のように、完了条件を具体化する方法もあります。達成基準を明確にしておくことで、本人と評価者の認識のずれを防ぎやすくなります。
AchievableとRelevant：達成可能性と組織目標との関連性を確認する
Achievableは「達成可能であること」を意味します。現在のスキルや実績、利用できる時間や人員などを踏まえ、努力すれば達成できる水準に設定します。現状から大きくかけ離れた目標ではモチベーションを維持しにくい一方、簡単すぎる目標では成長につながりません。過去の実績などを参考に、現実的かつ挑戦できる水準を設定しましょう。
Relevantは「関連性があること」です。個人の目標が部門の方針や企業全体の経営目標と結び付いているかを確認します。例えば、会社が「新規顧客の獲得」を重点目標としている場合、営業担当者であれば新規商談数や受注数など、上位目標の達成につながる内容を設定します。組織目標から部門目標、個人目標へと段階的に落とし込むことで、目標同士のつながりを明確にできます。
Time-bound：達成期限を明確にする
Time-boundは「期限が定められていること」を意味します。「いつまでに達成するのか」を具体的に設定することで、行動計画を立てやすくなります。例えば「新規商談を増やす」だけでなく、「9月末までに新規商談を30件創出する」と期限を設けることで、進捗状況も把握しやすくなります。
長期間の目標では、最終期限だけでなく中間目標も設定すると効果的です。例えば半期目標であれば、3か月後の到達水準をあらかじめ決めておけば、進捗の遅れを早期に把握できます。定期的に達成状況を確認し、必要に応じて行動や支援方法を見直すことで、目標達成につなげやすくなります。
職種別に見るSMARTな目標設定の具体例
5つの要素を理解しても、自分の仕事へ当てはめる段階でつまずく人は少なくありません。ここでは代表的な3職種を取り上げ、あいまいな表現の書き換え方を示します。
営業職：数値目標を行動レベルまで分解する
営業職は成果が数字で表れるため、一見するとSMARTに沿った目標を立てやすい職種です。しかし「年間売上1億円」だけでは、日々何をすべきかが読み取れません。売上を単価と件数に分け、件数を商談数と受注率に分けると、自分で動かせる指標が見えてきます。
書き換えの例としては、「第2四半期末までに、既存顧客への追加提案を月8件実施し、四半期の受注率を前年同期の水準から5ポイント引き上げる」といった形が挙げられます。売上という結果指標と、提案件数という行動指標の両方を持たせる点が要点です。結果が振るわない時期でも、行動の量が保たれているかを確認でき、改善の議論も具体的に進められます。
管理部門：数値化しにくい業務に完了基準を置く
人事や総務、経理などの管理部門は、売上のような分かりやすい数字を持ちません。そのため「業務の適正な遂行」といった漠然とした目標に流れがちです。ここでは、処理件数や所要時間、締切の遵守率など、業務量と品質を表す指標に置き換える発想が有効です。
例を挙げると、「上期中に給与計算の確認手順を文書化し、10月支給分から差し戻し件数を月2件以下に抑える」という書き方ができます。文書化という完了基準と、差し戻し件数という測定可能な指標を組み合わせた形です。数値が取りにくい仕事でも、完了した状態を先に定義すれば、期末に達成度を判断できます。
技術職・専門職：成果物と習熟の両面で設定する
エンジニアやデザイナーなどの専門職は、担当する案件の難易度が期ごとに変わるため、単純な処理量では評価しきれません。成果物に関する目標と、能力の習熟に関する目標を分けて置くと、実態に合った設定ができます。
成果物側では「12月末までに検索機能の改修をリリースし、対象画面の表示時間を現行から2割短縮する」、習熟側では「第3四半期中に指定の資格試験へ合格し、社内勉強会で1回登壇する」といった形が考えられます。技術の習得は短期の成果に直結しにくいものの、期限と到達水準を定めておけば、日々の業務に追われて後回しになる事態を避けられます。
ITトレンドでは、最新の製品・サービスを多数比較・掲載しています。まず資料を取り寄せて、さまざまな製品の機能や特徴を比較してみてください。忙しい業務時間内でも、各社に問い合わせる手間なく、たった1回の入力（約60秒）で人事評価システムの一括資料請求が可能です。浮いた時間で、じっくりと製品を比較検討し進めましょう。
MBOやKPIとSMARTの法則を組み合わせる
SMARTの法則は単体で使う道具ではなく、目標管理の枠組みであるMBOや業績指標のKPIと重ねて力を発揮します。それぞれとの関係を確認しましょう。
MBOの目標管理シートに落とし込む手順
MBO（Management by Objectives、目標による管理）は、経営学者のピーター・ドラッカー氏が示した考え方で、本人が目標設定に加わり、自ら進み具合を管理する点に特徴があります。日本企業では人事評価と結びつけて運用される例が多く、期初に目標管理シートを作成する流れが一般的です。
このシートを書く段階でSMARTの法則が役立ちます。上位方針を確認したうえで担当領域の課題を挙げ、5つの観点を満たす文へ整え、最後に上司との面談で水準と期限をすり合わせます。MBOでは本人の納得が前提となるため、上司が一方的に数字を割り当てるのではなく、対話を通じて合意する進め方が欠かせません。
KGIからKPIへ分解しSMARTで整える
KPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）は、最終目標に至る過程を測る中間指標です。まず、KGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）として最終的に到達したい成果を定め、そこへ至る要素を分解してKPIを設定するという順序で考えます。
KPI設定の場面でも、5つの観点は有効に働きます。「問い合わせ対応の改善」ではKPIとして機能しませんが、「初回回答までの時間を平均4時間以内に保つ」であれば日々測定できます。測定の手間が大きすぎる指標は続かないため、既存の集計の仕組みで取得できるかどうかも、決める前に確認しておきましょう。
OKRとの違いと使い分けの考え方
OKR（Objectives and Key Results）は、目指す状態を示す定性的な目標と、その達成度を測る複数の指標を組み合わせる手法です。四半期など短い周期で見直し、あえて挑戦的な水準を置く運用が広く知られています。全社で目標を公開し、方向をそろえる用途で使われる点も特徴です。
SMARTの法則は達成できる水準を重視するため、報酬や等級に反映する人事評価と組み合わせやすい考え方です。一方のOKRは高い水準への挑戦を促す性格が強く、評価と直結させない運用が推奨される場合もあります。両者は対立するものではなく、評価に用いる目標はSMART、挑戦の方向づけはOKRと役割を分けて併用する方法も考えられます。
「時代遅れ」と言われる理由と形骸化を防ぐ運用
SMARTの法則には「時代遅れ」という指摘もあります。批判の中身を知れば、自社で使う際の注意点が明確になるでしょう。ここでは指摘の背景と運用の工夫を取り上げます。
批判の背景とFASTの法則という考え方
主な指摘は2点あります。1つは、達成可能性を重視するあまり、確実に届く水準に目標が縮こまりやすいという点です。もう1つは、期初に決めた目標を期末まで動かさない運用だと、事業環境の変化に追いつけないという点です。変化の速い領域では、半年前の前提がすでに古くなっている場合もあります。
こうした課題を背景に、MITスローン・マネジメント・レビュー誌では、頻繁に話し合い、意欲的な水準を置き、具体的に定め、組織へ公開するという4点を重視するFASTの法則が提示されました。ただし、これはSMARTを否定するものではありません。目標文の質を保ちながら、見直しの頻度と公開の範囲を見直す、という補い方が現実的です。
目標を見直す仕組みと運用を支える環境づくり
形骸化を防ぐには、目標を立てた後の運用が要点となります。四半期ごと、あるいは月次で進み具合を確認する場を設け、前提が変わった場合は目標そのものの修正を認める運用にしておきます。面談では達成度の確認だけでなく、つまずいている点と必要な支援を聞き取ると、目標が日々の行動と結びつきます。
とはいえ、紙やスプレッドシートでの管理では、期中の更新履歴が追えず、上司の確認も滞りがちです。人事評価システムを使えば、目標と進み具合を一元管理し、入力の催促や面談記録の蓄積まで一つの画面で扱えます。過去の目標文を参照できる点も、書き方の水準を組織全体でそろえるうえで役立ちます。
目標管理の運用を支える人事評価システム
SMARTの法則で目標文を整えても、期中の更新や面談の記録が分散すると運用は続きません。目標設定から評価までを一つの画面で扱える製品を紹介します。
HRBrain
- 評価シートの作成から集計まで煩雑な業務をワンストップで効率化
- OKR・MBO・1on1、360度評価など、豊富なテンプレートを完備
- 「使いこなせない…」の心配はご無用！充実したサポート体制
株式会社HRBrainが提供する「HRBrain」は、人事データの管理と活用を支えるタレントマネジメントシステムです。MBOやOKRに沿った目標管理に対応し、評価シートの作成・配布から点数の集計までを一つの画面で進められます。360度評価やコンピテンシー評価など複数の評価方式を選べるほか、1on1の管理機能を備え、期中の面談内容を目標と結び付けて残せます。評価の進み具合はダッシュボードで確認でき、運用の流れは自社の評価プロセスに合わせて設定可能です。
HiManager （ハイマネージャー株式会社）
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- 評価進捗をリアルタイムで管理可能
- 1on1の記録ができる面談記録機能
- CSV出力で評価の甘辛を調整し相対化可能
まとめ
SMARTの法則は、目標を具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限の5つの観点で整えるフレームワークです。あいまいな目標を書き換えれば、期末の評価は事実の突き合わせで済み、本人も進み具合を自分で確かめられます。MBOの目標管理シートやKPI設計とも組み合わせやすい点も強みです。ただし期初の目標を放置すると形骸化を招くため、定期的な見直しの場と運用を支える仕組みをあわせて整えましょう。
