ナレッジマネジメントの導入に成功・失敗した事例をご紹介！

ナレッジマネジメントとは

ナレッジマネジメントとは、社員が蓄えている知識を社内で共有し、それを企業の経営に活かすことです。特定の従業員だけが保有している知識を社内全体で共有し、業務の効率化やイノベーションを目指します。1990年代に提唱されて以来、企業の競争力を高める経営手法の１つとして注目されるようになりました。

ナレッジマネジメントには「SECIモデル」と呼ばれる方法論があります。これは、以下の４ステップで暗黙知を共有する方法です。暗黙知とは、マニュアルなどの形で共有されていない知識を言います。

共同化（Socialization）

個人の暗黙知を共有

表出化（Externalization）

暗黙知を形式知に変換（マニュアル化など）

連結化（Combination）

形式知を体系化

内面化（Internalization）

形式知として得た知識を個人が体得

ナレッジマネジメントの導入に成功した事例

続いて、ナレッジマネジメントの導入に成功した事例を見ていきましょう。

リアル・バーチャルの両面からナレッジ共有の仕組みを構築

ある企業は、リアルとバーチャルの両面からナレッジマネジメントの体制を構築しました。

リアルにおいては、いつでも対話が可能なレイアウトのオフィスを整備。具体的には、座る位置を決めないエリアや、開放的で対話しやすい部屋などを設けました。

一方、バーチャルにおいては社員全員がホームページを持ち、個人略歴や資格などを掲載しました。さらに、課や部も独自のホームページを開設し、プレゼン資料や営業提案書などを掲載。営業スタッフが営業ノウハウを取得し、自身の活動に活かせるようにしました。

知識共有システムを構築し、技術や設計の暗黙知を共有

ある企業は、知識共有システムを開発しました。ユーザーの意見を反映するべく、各工程の設計者と技術者が積極的に交流。互いの現場における暗黙知を得るべく、訪問を繰り返しました。

この中で、設計初期の段階から全員がコメントを出し合うという体制が確立。そこで、設計情報共有システムをオンライン上に構築し、このシステム上にノウハウを蓄えることにしました。

ところが、ここで新たな問題が生じます。システム上に蓄えられた知識のすべてが有益とは限らないことです。そこで、各工程で上司が有益なシステムを選別することにしました。結果として、設計者500名・技術者4,100名ものユーザーに利用され、知識が体系化されることになったと言います。

ナレッジマネジメントの導入に失敗した事例

ここまでは成功事例を見てきましたが、失敗した事例も珍しくありません。

たとえば、ある企業はデータベースに知識を蓄えた結果、ノウハウを整理できず、結果として活用に結び付けられませんでした。グループウェアには4,000以上ものデータベースを作成して無造作にデータを保存していたため、どこに何があるのかわからなかったのです。

この事例の失敗原因は、SECIモデルにおける連結化のステップを軽視していたことにあります。ナレッジマネジメントは、知識を蓄えるのが目的ではなく、役立てるのが目的です。したがって、蓄えた知識を連結化し、必要な時に活用できる状態にしなければなりません。

導入成功に結び付ける「ナレッジマネジメントツール」とは

ナレッジマネジメントを成功させるのに有効なのが、ナレッジマネジメントツールです。これは、ナレッジマネジメントに特化したITツールのことを言います。

たとえば、ナレッジマネジメントツールにはノウハウの検索機能が搭載されています。必要な時に知識をすぐに取り出すことが可能です。先述した失敗事例のように、知識がどこにあるのかわからず活用できない事態に陥ることはありません。

また、ナレッジマネジメントツールの中には他システムとの連携機能を備えた製品もあります。これなら、複数のシステムに散在している知識を１か所に集約できます。知識の収集が効率化するため、体系化や活用に注力できるようになるでしょう。

ナレッジマネジメントの導入事例を知り、成功につなげよう！

ナレッジマネジメントは社員が持つノウハウを社内で共有し、経営に活かす方法です。対面での会話やITシステム上でのノウハウ共有など、さまざまな手法が考えられます。

しかし、闇雲に知識を集積するだけでは意味がありません。活用するところまでを見越す必要があります。

そこで役立つのがナレッジマネジメントツールです。ツールの導入も視野に入れて知識を共有し、業務に役立てましょう。