日本の人事評価制度の歴史
日本における人事評価制度は戦後にその基盤ができはじめ、海外の影響を受けてさらに大きく変化することとなります。まずは人事評価制度の変遷をふりかえってみましょう。
高度経済成長下の「終身雇用」
戦後の混乱と貧困のなか、人々に生活の安定と保証を与える終身雇用が全国に広がりました。終身雇用とは、従業員を定年まで雇用する慣習です。給与にかかわるのは勤続年数や役職であり、能力や功績を評価するような制度はありませんでした。
従業員の長期的な育成、企業と従業員との強固な信頼関係の醸成が叶う点が終身雇用のメリットです。しかし年齢があがるにつれ、生産性が賃金を下回るケースも少なくありません。さらに、実力に見合った評価が得られないことからモチベーションの低下につながり、従業員の質が低下するなどの弊害がみられました。
こうした終身雇用の課題点から、1960年代後半に従業員の育成を目的として、能力主義の人事評価制度が導入されました。これは役職にかかわらず、職能ごとに評価する人事評価制度です。その後全国に広まりましたが、評価基準が不明確なうえ職能を超えた人事異動も多かったため、実際には運用されていないケースが大半だったようです。
バブル崩壊後「成果主義」の導入へ
1990年代にはバブルが崩壊し、日本は失われた10年へと突入します。この時代に注目されたのが成果主義です。成果主義とは、仕事の成果を基準に従業員の待遇を決める人事評価制度で、欧米から日本へと普及しました。同時に年俸主義も多く見られるようになりました。
成果を重視することで、従業員間の競争を促し、人材育成や生産性向上に役立てます。その反面、成果主義が行きすぎると過度な競争を生み、職場環境の悪化や従業員のストレス増加のリスクがあります。
働き方の多様化による「システム導入」の必然化
2000年代に入り、少子高齢化による労働人口の減少が浮き彫りとなります。さらに市場のグローバル化やニーズの変化に伴い、一つの企業にとどまらず転職をくり返す若者が増加し、企業は新たな価値を求められるようになりました。
そんななか、アメリカからMBO（目標管理制度）、コンピテンシー評価、360度評価をはじめとした新しい人事評価制度がもち込まれます。また、ITツールの進化に伴い、客観的な評価や集計の自動化といった効果をもつ人事評価システムも普及してきました。透明性のある人事評価により、従業員が納得し、よりやる気を高められるような仕組みづくりが求められています。
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主な人事評価制度の種類と特徴
ここからは、人事評価制度に用いられる評価方法の種類と特徴について簡単に紹介します。主な評価手法は以下のとおりです。
- ■MBO（Management By Objectives：目標管理制度）
- 目標を設定し、その達成度で評価するマネジメント方法。個人の目標を組織目標と関連付け、従業員の意欲向上とあわせて業績拡大を狙える。
- ■コンピテンシー評価
- 仕事ができる人に共通する行動特性を基準項目として設け、評価する手法。職種に関係なく運用できる。
- ■360度評価
- 上司・部下・同僚など、複数の立場の人から評価を受ける手法。直属の上司に限らず利害関係にある人も参加するため、公平で評価に説得力がある。
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欧米に学ぶ人事評価制度成功のポイント
アメリカでは、成果主義を導入していた歴史が長く、日本にも大きな影響を与えたMBOなどが広く知られています。ただし、リーダー層のホワイトカラーと一般の従業員やブルーカラーによって評価基準が大きく異なります。前者は幅広い知識やスキルをもとに高い成果が要求される一方、後者は特定の業務を確実にこなすことが求められ、昇進の可能性がある従業員は一部に限られるのが特徴です。
近年では、バランスよく相対的にランク付けすることを重視しすぎたために、低い評価をつけられた従業員の意欲喪失が課題にあがっています。そこで、コミュニケーション強化をはじめとした現場での人材マネジメントに力を入れています。そのほか、人事評価制度自体をなくす「ノーレイティング」を導入する企業もアメリカやヨーロッパなどで現れるようになりました。
日本においてもランクの割り振りを目的とせず、適切で公平な評価基準が求められます。システムの導入や自社にあった評価手法を活用し、客観的で透明性の高い人事評価制度を構築しましょう。
人事評価の最適化で経営戦略に役立てよう
人事評価を適切に行うと、人的コストの削減や人材配置の最適化、離職防止などのメリットがあります。人事評価の歴史を知り、時代背景や市場ニーズにあわせて自社にあった人事評価制度を確立し、経営戦略に役立てましょう。
