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人事評価システムの歴史

人事評価の歴史1：勤続給から成果主義へ

従業員への評価は昇進や給与に影響するため、モチベーションにかかわります。個人の成績が企業の業績に反映されるため、人事評価は企業の極めて重要な業務の1つでした。

しかし、戦後長く日本企業のほとんどは終身雇用制を採用しており、給与に影響を与えるのは勤続年数や役職でした。経済成長が続き、企業も社会も繁栄と拡大することを信じて疑いませんでした。ある意味、人事評価が楽だった時代です。組合活動も活発で、生活の安定を求めて会社側と戦っていました。

このような時代が終わりを告げるのが1990年代のバブルの崩壊です。成長神話が滅び、日本は失われた10年へと突入します。この時代に注目されたのが「成果主義」です。個人の達成した成果を重視し、給与に反映しようとしたのです。同時に年俸主義も多く見られるようになりました。

人事評価の歴史2：成果主義の崩壊と新たな人事課題

期待された成果主義でしたが、思うような効果をあげることができませんでした。社員の多くが自分の成績のみに固執し、日本企業が得意だった集団での業務活動に支障をきたすようになったのです。自分が大切ですから、部下を育てようともしません。この弊害が目立ち、成果主義を放棄する企業も現れるようになりました。

2000年代になって求人や優秀な社員の維持にも新たな課題が見られるようになります。まずは少子高齢化。増加する老人人口に比べて、若者の数が減っていきます。グローバル化に代表されるように、勤務に対する考え方も異なってきました。転職を繰り返したり、派遣を選ぶ若者が増えてきました。

多くの企業が人事評価を模索する時代へとなります。このような時に米国から輸入されたのが、人事評価の考え方とその実現を支援するパッケージでした。

■米国発の人事評価

人事評価システムは新たな概念とともに輸入されました。その代表的な考え方が次の3つです。

●コンピテンシー評価

仕事ができる人はどんな行動をしているのか、それを基準にして評価します。職種に関係なく共通して行える人事評価です。

●MBO（目標管理制度）評価

「Management By Objectives」の略。目標を設定し、その達成度で評価する制度です。人事評価であると同時に経営手法の1つでもあります。

●360度（多面）評価

上司・部下・同僚など、多方面から評価を受ける制度です。直属の上司に限らず、同僚や役員、部下、お客様、取引先など利害関係にある人も参加するため、公平で評価に説得力があります。

人事評価の歴史3：システム化の必然性

人事評価の概念だけならばセミナーに参加したり書籍を購入して、学習・実践することができます。システムとともに輸入されたのは、制度の定着が確実であり容易だったからです。

もちろん、システム化は人事担当者の業務負荷の軽減にもなります。概念が複雑であれば負荷も大きくなりがちで、それを防止するのがシステムの役割でした。評価をスピーディーに間違いなく、昇進や給与に反映することもできます。

システム化することでデータの二次利用も可能となります。人事評価システムは人材の最適配置や採用・人材戦略の立案も支援します。評価は給与にも影響を与えるため、システム連携も求められます。システム連携機能の有無はシステム選択の重要なポイントにもなります。

社会環境の変化が激しくなるにつれ、人事評価の考え方にも大きな変化が見られます。システムの構築や改編もスピードが求められ、人事評価システムはクラウドからの提供が見られるようになりました。

まとめ　～ 注目される人事コンサルティング ～

人事評価は、思想や概念と密接に結び付いているだけに、システムを構築するだけでは効果を十分に引き出すことができないことが多いことも事実です。このため、コンサルティングとセットで提供している事業者もあります。

タレントマネジメントなどを含み、特に新しい思想や概念とともに人事評価システムの導入や更新を考えている場合、製品選定においては、提供事業者のコンサルティングサービスの有無やその能力も併せてチェックするとよいでしょう。