人事評価を公開（見える化）するメリット・デメリットとは？

公開型評価のメリット・デメリットとは

公開型の人事評価は「オープン主義評価」ともいわれます。評価結果だけでなく、評価基準、評価シート、評価手続きまで公開し、結果がどのように賃金や処遇に反映されるかまで明らかにします。

多くの場合、公開型評価は成果型賃金制度と結びついています。成果に応じて賃金の格差をつける以上、厳密な評価が行われなければ、社員は「自分の業績や成果が、評価に正しく反映されているのか」と不信感を抱いてしまうからです。

この公開型評価にはどのようなメリット・デメリットがあるのでしょうか。

メリット：納得感やモチベーションUPにつながる

メリットとしては、人事評価に対し社員の納得性や信頼性が高まるでしょう。

評価の基準や評価に至る経緯が明示されるため評価される社員は何が評価され、どこを改善すればよいのかがわかり、自分に対する評価に納得しやすくなります。また、上司が評価を本人に伝える際、どのようなスキルを身に着け、どのように部署や会社に貢献してほしいのかといった期待を伝えれば、社員の人事評価制度への信頼も生まれモチベーションも上がります。

さらには、会社がどのような人材を求めているのかを、社員は評価のポイントから理解でき、評価のフィードバックによって上司と現状認識や目標を共有できるようになります。

デメリット：評価者のスキルによって不信感を招く場合も

評価の公開には社員の納得性・信頼性を高めるという目的のほか、人事評価を通じて社員の成長を促し、組織を活性化させるという狙いもあります。

ところが必ずしも、そうならない場合もあります。それは、評価制度や人事制度に不備があったり、評価者のスキルが未熟だったりしたときに起こります。

例えば、評価の結果が賃金や昇格に反映されなければ、どうなるでしょう。よい評価を得た社員は「あんなによい評価を得たのに、なぜだ」と不満を持つようになるでしょう。

また、評価者のスキルが未熟で基準に沿った評価ができない、十分なフィードバックができない場合は、かえって社員は評価に不信感を抱いてしまいます。

評価を公開する場合には、社員の信頼を得られる制度の構築と評価者への教育が欠かせません。

非公開型評価のメリット・デメリットとは

年功序列の終身雇用が当たり前の時代は、評価を社員に公表している会社はほとんどありませんでした。社員は、ボーナスの額や昇進の速さなどで自分の評価を推し量るくらいでした。

それは、よほどのことがない限り社歴を重ねればそれなりに給与が上がり、ポストも与えられるためそれほど評価を気にしなかったからでした。理不尽な人事が行われても、「組織というのは、そういうものだよ」で済んでいた時代でした。

だからといって、非公開型の人事評価制度が決して悪いわけではありません。会社によっては、非公開の方がいいケースもあります。非公開型のメリット・デメリットを紹介します。

メリット：挑戦的な業務にも取り組みやすい

人事評価はどうしても１年ごと、半期ごとの短期間での成果を見るものになりがちです。このため、失敗を繰り返しながら長期的に取り組む仕事は、どうしても良い評価を得られにくくなります。

評価を非公開にすることで、「短期的な評価は気にしなくていい」というメッセージが社員に伝われば、社員は長期的で挑戦的な業務にも取り組みやすくなります。

また、どう評価されるか分からないために、かえって社員に節度ある行動をとらせる可能性もあるでしょう。

デメリット：評価に不満を持つ人も現れる

自分がどのように評価され、どうすればよい評価を得られるのかがわからないため会社や上司に強い不満を持つ社員が、どうしても一定数現れます。こうした社員が強い発言力を持つと、他の社員のモチベーションや社内や部署内の雰囲気にまで悪影響を及ぼしてしまいます。

人事評価の開示義務はある？

厚生労働省のまとめたガイドラインによると、従業員の人事評価や選考に関する個人情報は、基本的に非開示とされています。

本来個人情報の開示請求には応じる必要がありますが、「業務の適正な実施に著しい支障を及ぼす恐れがある場合」は開示請求の拒否が認められています。人事評価を開示することで、評価者との人間関係が悪化したり適切な評価ができなくなる恐れがあるためです。

一方で、人事評価の基準がきちんと設定されているのであれば、人事考課の公正さや納得感を持ってもらうためにも、基準を公開することは望ましいとされています。

参考：雇用管理分野における個人情報保護に関するガイドライン：事例集 ｜厚生労働省

人事評価を公開するときの注意点

人事評価を公開するか、しないかは社内風土や人事・賃金制度との兼ね合いも十分考慮して判断する必要があります。

社風を大きく変え、成果を賃金に出来るだけ反映させる仕組みを導入したいのならば、成果を判断する基準と判断結果はオープンにする必要があります。

逆に、年功序列の終身雇用制度を維持していきたいと考えているのなら、それほど評価をオープンにする必要はないでしょう。

目標や認識を共有する努力を惜しまない

評価を本人にフィードバックするということは、本人に口頭で評価について説明するということです。そこでは、本人から評価内容について質問を受けることもあるでしょう。

そうした話し合いで重要なのは、会社や部署の現状や改善点について認識を揃え、共通の目的意識を持つことです。

現状認識や目的意識は、評価の基準にも反映されていなくてはなりません。もちろん、評価者自身が会社の現状認識や目的意識を理解し、部下にそれを説く能力と熱意も必要です。

そうした努力をして初めて社員は評価に納得し、目的意識や目標を持って仕事に臨むことができるのです。会社や部署での認識の共有が中途半端では、かえって評価への不満が社員の間でくすぶる結果となってしまいます。

評価者の教育と公開後のフィードバックは必須

評価のフィードバックは、評価者にとって負担となるでしょう。特に導入当初はかなりの負担になると思います。しかし、フィードバックをおろそかにしては、社員から評価に対する信頼を得ることはできません。また、会社も評価者に対する教育はもちろん、支援態勢も忘れてはなりません。

公開型人事制度の特性を理解して活かそう

企業のグローバル化や、働き方・雇用制度の変化によって、多くの企業は人事制度の改革を迫られています。

人事評価もその一つで、公開型評価の導入を考えている企業もあるでしょう。確かに、公開型評価はうまく運用すれば会社全体で認識を共有し、社員のモチベーションを引き出すことが可能になります。

しかし、制度設計や評価者の能力やスキルが不十分だと逆に社員の不満を増幅しかねません。導入にあたっては、社風や導入の目的、社内への影響も考慮し、評価制度の構築を含めてしっかり検討しましょう。

なお、人事評価業務をシステム化し、目標の共有やフィードバックなど一連の管理業務を効率化させたいとお考えの方は、こちらの記事も参考にしてください。

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