人事評価の「見える化（公開）」のメリット・デメリットとは？

公開型評価とそのメリット・デメリットとは

公開型の人事評価は「オープン主義評価」ともいわれます。評価結果だけでなく、評価基準、評価シート、評価手続きまで公開し、結果がどのように賃金や処遇に反映されるかまで明らかにします。

多くの場合、公開型評価は成果型賃金制度と結びついています。成果に応じて賃金の格差をつける以上、厳密な評価が行われなければ、社員は「自分の業績や成果が、評価に正しく反映されているのか」と不信感を抱いてしまうからです。

この公開型評価にはどのようなメリット・デメリットがあるのでしょうか。

公開型評価のメリット：人事評価に対する信頼性が高まる

メリットとしては、人事評価に対し、社員の納得性、信頼性が高まることが挙げられます。

評価の基準や評価に至る経緯が明示されるのですから、評価される社員は、何が評価され、どこを改善すればよいのかを知ることができ、自分に対する評価に納得しやすくなります。また、上司が評価を本人に伝える際、どのようなスキルを身に着け、どのように部署や会社に貢献してほしいのかといった期待を伝えることで、社員の人事評価制度への信頼も生まれ、モチベーションも上がります。

さらには、評価のポイントを知ることで、会社がどのような人材を求めているのかを社員は知ることができ、評価のフィードバックによって上司と部下が現状認識や目標を共有できるようになります。

公開型評価のデメリット：制度の不備や評価者の未熟さが明確になる

評価の公開には、社員の納得性・信頼性を高めるという目的のほか、人事評価を通じて社員の成長を促し、組織を活性化させるという狙いもあります。

ところが、必ずしも、そうならないことがあります。それは、評価制度や人事制度に不備があったり、評価者のスキルが未熟だったりしたときに起こります。

例えば、評価の結果が賃金や昇格に反映されなければ、どうなるでしょう。よい評価を得た社員は「あんなによい評価を得たのに、なぜだ」と不満を持つことでしょう。

また、評価者のスキルが未熟で、基準に沿った評価ができない、十分なフィードバックができない場合は、かえって社員は評価に不信感を抱いてしまいます。

評価を公開する場合には、社員の信頼を得られる制度の構築と、評価者への教育が欠かせません。

非公開型評価とそのメリット・デメリットとは

年功序列の終身雇用が当たり前の時代は、評価を社員に公表している会社はほとんどありませんでした。社員は、ボーナスの額や昇進の速さなどで自分の評価を推し量るくらいでした。

それは、よほどのことがない限り、社歴を重ねれば、それなりに給与が上がり、ポストも与えられるため、それほど評価を気にすることがなかったからでした。理不尽な人事が行われても、「組織というのは、そういうものだよ」で済んでいた時代でした。

だからといって、評価を非公開にすることが、決して悪いわけではありません。会社によっては、非公開の方がいいケースもあります。非公開型のメリット・デメリットを紹介します。

非公開型評価のメリット：評価を気にせず挑戦的な仕事に取り組める場合がある

人事評価は、どうしても１年ごと、半期ごとの短期間での成果を見るものになりがちです。このため、失敗を繰り返しながら長期的に取り組む仕事は、どうしても良い評価を得られにくくなります。

評価を非公開にすることで、「短期的な評価は気にしなくていい」というメッセージを社員に送ることができれば、社員は長期的で挑戦的な業務にも取り組みやすくなります。また、会社の規模が小さく、厳密な評価基準が作れなかったり、評価者の教育にまで手が回らなかったりする場合、そうした評価態勢の不備を顕在化させずに済みます。どう評価されるか分からないということが、かえって社員に自制的な行動をとらせるということもあるでしょう。

非公開型評価のデメリット：上司や会社に不満を持つ社員が現れる

自分がどのように評価され、どうすればよい評価を得られるのかがわからないため、会社や上司に強い不満を持つ社員が、どうしても一定数現れます。こうした社員が強い発言力を持つと、他の社員のモチベーションや社内や部署内の雰囲気にまで悪影響を及ぼしてしまいます。

人事評価を公開するときの注意点

人事評価を公開するか、しないのかは、社内風土や人事・賃金制度との兼ね合いも十分考慮して判断する必要があります。

社風を大きく変え、成果を賃金に出来るだけ反映させる仕組みを導入したいのならば、成果を判断する基準と判断結果はオープンにする必要があります。

逆に、年功序列の終身雇用制度を維持していきたいと考えているのなら、それほど評価をオープンにする必要はないでしょう。

目標や認識を共有する努力を惜しまない

評価を本人にフィードバックするということは、本人に口頭で評価について説明するということです。そこでは、本人から評価内容について質問を受けることもあるでしょう。

そうした話し合いで重要なのは、会社や部署の現状や改善点について認識を揃え、共通の目的意識を持つことです。

こうした現状認識や目的意識は、評価の基準にも反映されていなくてはなりません。もちろん、評価者自身が会社の現状認識や目的意識を理解し、部下にそれを説く、能力と熱意も必要です。

そうした努力をして初めて、社員は評価に納得し、目的意識や目標を持って仕事に臨むことができるのです。会社や部署での認識の共有が中途半端では、かえって評価への不満が社員の間でくすぶる結果となってしまいます。

公開後のフィードバックは欠かさない

評価のフィードバックは、評価者にとって負担となるでしょう。特に導入当初はかなりの負担になると思います。しかし、フィードバックをおろそかにしては、社員から評価に対する信頼を得ることはできません。また、会社も評価者に対する教育はもちろん、支援態勢も忘れてはなりません。

まとめ

企業のグローバル化や、働き方・雇用制度の変化によって、多くの企業は人事制度の改革を迫られています。

人事評価もその一つで、公開型評価の導入を考えている企業もあるでしょう。確かに、公開型評価はうまく運用すれば、会社全体で認識を共有し、社員のモチベーションを引き出すことが可能になります。

しかし、制度設計や評価者の能力やスキルが不十分だと逆に社員の不満を増幅しかねません。導入にあたっては、社風や導入の目的、社内への影響も考慮し、評価制度の構築を含めてしっかり検討しましょう。