人事考課と人事評価の違いとは？運用時に注意すべきポイントも紹介

人事考課の基本を知ろう

企業では、社員へ適切な評価を行うために人事考課を行います。ここでは、その人事考課とは何か、何のために行うのか、なぜ必要とされているのかといった疑問を解決していきます。

人事考課とは

人事考課とは、社員の業務における成果や活動進捗を業績、能力といった評価基準をもとに査定することを指します。そして、その結果は賃金・昇進などの人事に反映されます。

人事考課の目的

人事考課を行う目的は大きく２つあります。

社員のモチベーション向上

人事考課は、業務における成果や活動に対して給与や社内人事への反映を通じて報います。報酬が明確なものであるので、社員のモチベーション向上には大きく貢献します。

コミュニケーションの活性化

人事考課は、給与や社内地位向上のための指針ではありません。あくまで、会社の理念や事業の目標数字に紐づくことが前提で、その中で人材育成といった個人に焦点を当てられた考えのもと設定されます。このことを丁寧に行うためには、上司と部下との間で多くのコミュニケーションが必要となります。結果的に、相互理解にも貢献し社内コミュニケーションの活性化にも繋がります。

人事考課の必要性

人事考課は、会社の成長や事業目的達成のためには必要です。そのためには、社員１人１人が着実に成長し、成果を残す必要があります。

社員の成長を会社として促進させることが会社の成長に繋がることから、人事考課が必要となるのです。

人事考課の評価項目

基本的には３つの評価項目があります。

業績（成果）考課

業績考課とは、業績や活動の実績に基づく評価のことです。営業職や製造ラインなどであれば、売上や生産量に基づいた定量的な評価が行われるでしょう。一方で医療業界など数字と成果を明確に示せない場合には、定性的な指標を使うこともあります。その場合は、評価指標としては活動数や活動内容に基づき設定されるでしょう。

能力考課

能力考課とは、業務を遂行する上で必要な知識、スキルや能力の評価のことです。専門性の高い業務であれば、その技術の習得度についてを評価します。また、役職や役割に応じてリーダーシップやチームマネジメントも求められる場合にはその能力についても評価の対象となります。

能力考課については、客観的な視点で判断を行うために、技能や求めるスキルについて、チェック項目を用意して評価を行うことが多いです。

態度（情意）考課

態度(情意)考課とは、勤務の態度や業務への姿勢など、個人の性質に対する評価のことです。他によい影響を与えるようなモチベーションの高さや、チーム内での強調性を重んじて円滑に業務を進める特性などを評価します。数値で表すことが難しい指標であるため、評価者の主観に左右されやすくなります。その為「360度評価」によって、同僚や上司部下からなど多角的な評価方法が採用されています。

こちらも、業種業態や、企業の考え方によって様々ですが一例として下記が挙げられます。

人事考課の変遷

人事考課は、企業で働く人を対象とする評価のため、市場の状況や景気によって、変化してきました。ここでは、戦後から現在に至るまでの、主な変化をまとめます。

年功序列制度~職務等級制度への移行（1950年代~1970年代）

戦後、生活給的な賃金体系を基本としながら学歴別賃金の制度が一般化してきた後、日本経済のデフレを受けて、安定的な昇給制度を提唱しました。これを背景に「年功序列」の人事考課制度が確立されたといわれています。その後、高度成長期によって、労働力不足、賃金上昇が起こり、企業は仕事だけで賃金や働きを評価する等級制度として「職務等級制度」に移行します。

■職務等級制度から職能資格制度への移行（1970年代）

職務等級制度には、人事異動で職務が変更になると賃金体系も変更となり、場合によっては賃金が下がってしまうなど弾力性に乏しいという課題がありました。そこで、企業では職務等級制度に代わり、新たに「職能資格制度」という人事評価制度の導入が広がりました。これは職務を遂行するのに必要な能力（職務遂行能力）の大きさなどに応じて等級を区分する制度です。人事異動や職務の変更に対応できて柔軟性がある、ゼネラリスト育成に適しているなどのメリットがありました。

成果主義の導入時代（1980年代～2000年代）

1986年に、いわゆる「男女雇用機会均等法」が施行されたことを契機に「職群制度」と呼ばれる人事評価制度が企業で盛んに採用されるようになりました。職群制度とは、期待する役割と職務範囲などを区分して処遇する制度です。この制度は、当時、一般的だった「総合職」と「一般職」で活用されました。

90年代には、バブル経済が崩壊し、経済が低迷していたことも伴って、多くの企業が業績の回復と向上を目指して、米国型の「成果主義人事制度」を導入していきます。成果主義人事制度は、従業員の職務を決め、その達成度合いを成果として評価し賃金に反映させるというものです。導入当初には、人件費の削減目的だけで導入するといった誤った運用や人事担当者などの理解不足などで、思うような成果を得られない企業もあったといわれ ています。

目標管理制度の導入（2000年代~現在）

成果主義人事制度が浸透し、制度で個人の成果・業績に応じた処遇をするために、個々の成果を明確にして評価する必要性が生じた結果、目標管理制度が進みました。この制度は個人目標と組織目標の統合を図る手法で「MBO」と略されます。企業から目標を与えるのではなく、従業員が自ら目標設定を行い、上司との面談を通して修正などを行って設定し、それに対する達成度合いで評価が決まります。

目標や難易度設定が困難だったり、部門間のバラつきがあったりするなど、制度の運用が難しい面があり、導入後に様々な課題を抱えている企業は少なくありません。その為、最近ではOKRなどの導入も進み、個人の目標と会社の目標をリンクさせ、組織力の向上に注力する人事制度を組み合わせている企業も多くなってきています

OKRについて詳細を知りたい方はこちら

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人事考課と人事評価の違いを整理しよう

ここで人事考課と人事評価の違いについて触れていきます。

そもそも人事評価って？

人事評価とは、人事制度の構成要素の一つです。「理念・行動指針、等級・職位制度、評価制度、給与制度、人事管理、人材育成」という人事に纏わる一つの輪の中に位置しています。 一般的には、四半期、半年、1年間などの期間の中で、会社が社員の労働を評価し、賃金の昇給や賞与の額に反映させたり、昇進・昇格に反映させることを人事評価といいます。

人事考課と人事評価の違い

人事考課と人事評価は、大きく明確な違いはありません。違いに関して理解しておくべきことは、大きく2つです。

• 大きく明確な違いはないこと
• 人事考課は給与反映、人事評価は人材育成・配置に重きを置いた評価指針

人事考課制度を効果的に運用するために知っておくこと

効果的な運用に向けて、人事考課を行う手順やその際に意識すべき注意点を紹介します。評価を行う側、評価される側の両者が知っておくべき内容となります。

人事考課を行う際の主な手順を知ろう

人事考課の主な手順は以下４つのステップがあります。

目標設定

会社や部署の目標やビジョンの達成と、個人の業務スキル向上に必要な個人の定量目標、定性目標を決定します。被評価者本人が納得できる目標であることが必要です。

業務の遂行

区切られた期間の中で、業務を遂行します。評価の実施前に中間レビューを行い、進捗の管理や問題点について確認することもあります。

評価の実施

四半期や半年など、期の節目に評価を行うことが一般的です。

フィードバック

評価の後は、被評価者に対して、面談等でのフィードバックを行うことが重要です。数値的な評価だけではなく具体的な改善ポイントなども伝える事によって、被評価者は納得感を得ることができ、次期の業務についても前向きに取り組むことができるでしょう。

目標を設定して終わりではなく、評価、フィードバックまで行い、また次の目標設定に活かしていくというサイクルを回していくことが重要です。

人事考課を行う際に注意すべき点

人事考課では、評価、フィードバックの段階で、評価される側に不満が募ることがあります。そうなると、目的の１つであるモチベーション向上に寄与しなくなります。ですから、ここでは評価者が評価を行う際に注意すべき点を紹介します。

絶対評価と相対評価

現在は、期待に応える成績を挙げた場合には、成果に応じて公平に評価を行うという意図で、絶対評価を取り入れる企業が多くなっています。相対評価では、被評価者の属する母集団の全てがよい結果の場合、求める目標を達成をしたとしても、その達成度に応じて相対的に評価が低くなる人が出る可能性があるからです。

一方で、相対評価を取り入れている企業もあります。目標設定が不適切もしくは何らかの要因で、被評価者の属する母集団の全体の目標達成率が低い場合でも、母集団の中で達成度が高い人を評価することが可能になるからです。

絶対評価か相対評価かは、事前に十分に検討し社員に対して明確に方法を示す必要があります。

無意識の「ハロー効果」

公正な評価を妨げるものの一つに、「ハロー効果」というもがあります。心理学では、認知バイアスの一つに挙げられます。無意識に行ってしまうことで、評価を歪めてしまう可能性があるので注意が必要です。

ハロー効果とは、ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて、他の特徴についての評価が歪められる現象のことを指します。ポジティブ・ハロー効果、ネガティブ・ハロー効果の二つに分けられます。例えば、ポジティブ・ハロー効果の場合には、学歴や、前職の経験などが優れていると思った場合に、関連のない他の部分まで「きっといいだろう」とプラスで評価をすることにつながります。

一方で、ネガティブ・ハロー効果の例では、年齢が若い、過去に失敗した経験があるなどの事象に引きずられて、「きっとできないビジネスマンだろう」という思い込みで関連のない事象についても悪い評価をしてしまう可能性があります。

意図的な評価の歪み

人事考課では、悪意がなくとも評価者によって評価が異なってしまう懸念があります。例えば、全ての部下に好かれたいという思いや自信のなさから、甘い評価を付けてしまう「寛大化傾向」や、逆に評価者の専門的な分野であれば、自身と比較して求める指標に達していないという理由で評価が厳しくなる「厳格化傾向」があります。他にも、評価する時点に近い事象のことを重視してしまう「遠近効果」など、様々な歪みが発生する可能性があります。

上記のような歪みをなるべく平準化するために、評価者の指導だけではなく、1次評価、2次評価、3次評価の制度をという形で、評価者のさらに上司が評価内容を確認するなどの対策や、評価のための委員会を設けるなどしている企業もあります。

より良い人事考課を行うためのポイント

人事考課は企業にとって重要や役割があり、社員にとっても重要な業務です。ここからは良い人事考課を行うポイントを説明していきます。

先入観、偏見は不公平になるため除外すること

人事考課で最も重要なことは「公平」な評価をすることです。評価対象は評価期間における対象者の業務になります。そのため被評価者に抱いている個人的な感情は排除する必要があります。

職務行動のみの評価基準を設けること

人事考課では業務のみに対して評価を行います。仕事以外の行動（プライベート・就業後の行動）は評価対象になりません。仕事帰りの飲み会で粗相があっても人事考課の評価に入れてはいけません。

面談（フィードバック）でコミュニケーションをとること

より良い人事考課にするためには、業務に支障が出ない範囲でミーティングを行いコミュニケーションを取ることです。人事考課は年間に数回ありますが、その期間内に課題を改善できるようにチームで動くことが重要です。

人事考課を行うにはシステムが便利

人事考課を行っていくには、専用のシステムを利用するのが、便利です。システムを利用するることで、認知バイアスがなく評価を下すことや、MBO評価、360度評価など組織に合わせた制度を使用することができます。当サイトでは、ランキング形式で人事評価システムをご紹介しておりますので、ご検討のご担当者様はぜひこちらで比較検討されてみてはいかがでしょうか。

人事考課と人事評価の違いを理解して評価制度を構築しよう

人事考課の仕組み作りは、複雑で適切な運用と、定期的な改善を測っていくことが重要です。この業務を円滑に行うためには、人事評価システムも活用しながら、自社に合った人事評価制度を構築していきましょう。