人事考課とは？人事評価との違いや運用時の注意点を解説

人事考課とは

人事考課とは、社員の業務における成果や活動進捗を業績、能力といった評価基準をもとに査定することを指します。

人事考課の目的

人事考課は主として賃金査定や人事異動の判断材料として使われます。以下に人事考課の目的や導入効果をまとめました。

■企業の方向性を示し、従業員に求めるものを明確にする

人事考課により企業が求める従業員の行動規範や目標指針を明らかにすることで、企業と各従業員が同じ目標をもって業務を進められるようになる。また、目標が明確だと給与査定の明確な根拠も示しやすい。

■従業員満足度やモチベーションをあげる

公正な評価にもとづき適切な給与や役職が与えられれば、従業員の企業満足度が高まり、貢献度の拡大が期待できる。結果として企業の生産性向上につながる。

■従業員の能力開発に活かす

客観的評価により、従業員の適性や業務における課題などがわかる。これらのデータを社内の人材開発計画に活かしたり、フィードバックや面談を通じて自主的なスキル向上が期待されたりする。

人事考課の３つの評価項目

人事考課を行なう際には、人事評価のための３つの評価項目を用います。近年の傾向とあわせて詳しく紹介します。

１．業績（成果）考課

業績考課とは、業績や活動の実績にもとづく評価のことで、わかりやすくいえば「目標をどの程度達成できたか」です。営業職や製造ラインなどであれば、売上や生産量に基づいた定量的な評価が行われるでしょう。一方で医療業界など数字と成果を明確に示せない場合には、定性的な指標を使うこともあります。その場合は、評価指標としては活動数や活動内容にもとづき設定されるでしょう。

なお、現在は目標管理制度（MBO）が代替している場合も多いです。この場合、自身で目標を設定し、自主的な成長を促します。

２．能力考課

能力考課とは、業務を遂行する上で必要な知識、スキルや能力をどの程度身につけているか評価することです。専門性の高い業務であれば、その技術の習得度について評価します。また、役職や役割に応じてリーダーシップやチームマネジメントも求められる場合には、その能力についても評価の対象となります。

能力考課については、客観的な視点で判断を行うために、技能や求めるスキルについて、チェック項目を用意して評価を行うことが多いです。そのほか、近年では、模範となる成績優秀者の行動特性を評価基準とするコンテンピシー評価を導入する企業も増えています。

３．態度（情意）考課

態度（情意）考課とは、勤務の態度や業務への姿勢など、個人の性質に対する評価のことです。他者によい影響を与えるようなモチベーションの高さや、チーム内での強調性を重んじて円滑に業務を進める特性などを評価します。数値で表すことが難しい指標であるため、評価者の主観に左右されやすいのが特徴です。そのため近年では360度評価によって、同僚や上司部下からなど多角的な評価方法が採用されています。

３つの評価項目についてはこちらの記事で詳しく解説しています。

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人事考課の歴史的変遷

人事考課は、企業で働く人を対象とする評価のため、市場の状況や景気によって、変化してきました。ここでは、戦後から現在に至るまでの、主な変化をまとめます。

年功序列制度から職務等級制度への移行（1950年代～1970年代）

戦後、生活給的な賃金体系を基本としながら学歴別賃金の制度が一般化してきた後、日本経済のデフレを受けて、安定的な昇給制度を提唱しました。これを背景に「年功序列」の人事考課制度が確立されたといわれています。その後、高度成長期によって、労働力不足、賃金上昇が起こり、企業は仕事だけで賃金や働きを評価する等級制度として「職務等級制度」に移行します。

職務等級制度から職能資格制度への移行（1970年代）

職務等級制度には、人事異動で職務が変更になると賃金体系も変更となり、場合によっては賃金が下がってしまうなど弾力性に乏しいという課題がありました。そこで、企業では職務等級制度に代わり、新たに「職能資格制度」という人事評価制度の導入が広がりました。これは職務を遂行するのに必要な能力（職務遂行能力）の大きさなどに応じて等級を区分する制度です。人事異動や職務の変更に対応できて柔軟性がある、ゼネラリスト育成に適しているなどのメリットがありました。

成果主義の導入時代（1980年代～2000年代）

1986年に、いわゆる「男女雇用機会均等法」が施行されたことを契機に「職群制度」と呼ばれる人事評価制度が企業で盛んに採用されるようになりました。職群制度とは、期待する役割と職務範囲などを区分して処遇する制度です。この制度は、当時、一般的だった「総合職」と「一般職」で活用されました。

90年代には、バブル経済が崩壊し、経済が低迷していたことも伴って、多くの企業が業績の回復と向上を目指して、米国型の「成果主義人事制度」を導入していきます。成果主義人事制度は、従業員の職務を決め、その達成度合いを成果として評価し賃金に反映させるというものです。導入当初には、人件費の削減目的だけで導入するといった誤った運用や人事担当者などの理解不足などで、思うような成果を得られない企業もあったといわれています。

目標管理制度の導入（2000年代~現在）

成果主義人事制度が浸透し、制度で個人の成果・業績に応じた処遇をするために、個々の成果を明確にして評価する必要性が生じた結果、目標管理制度が進みました。この制度は個人目標と組織目標の統合を図る手法で「MBO」と略されます。企業から目標を与えるのではなく、従業員が自ら目標設定を行い、上司との面談を通して修正などを行って設定し、それに対する達成度合いで評価が決まります。

目標や難易度設定が困難だったり、部門間のバラつきがあったりするなど、制度の運用が難しい面があり、導入後にさまざまな課題を抱えている企業は少なくありません。そのため、最近ではOKRなどの導入も進み、個人の目標と会社の目標をリンクさせ、組織力の向上に注力する人事制度を組み合わせている企業も多くなってきています。

MBOやOKRについてはこちらで紹介しています。

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人事考課と人事評価の違いとは

人事評価とは、一般的に四半期、半年、１年間などの期間の中で、企業が従業員の実績や能力などを評価し可視化することをいいます。

実は人事考課と人事評価に明確な違いはなく、同義として扱っている企業も多いです。厳密には、人事制度を構成する一部である人事評価のうち、給与査定などに重きをおいたより狭義な人事評価を人事考課といいます。

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人事考課制度の具体的な手順

人事考課の主な手順は次の４つのステップです。

１．目標設定

会社や部署の目標やビジョンの達成と、個人の業務スキル向上に必要な個人の定量目標、定性目標を決定します。被評価者本人が納得できる目標であることが必要です。

２．業務の遂行

区切られた期間の中で、業務を遂行します。評価の実施前に中間レビューを行い、進捗の管理や問題点について確認することもあります。

３．価の実施

四半期や半年など、期の節目に評価を行うことが一般的です。

４．フィードバック

評価の後は、被評価者に対して、面談等でのフィードバックを行うことが重要です。数値的な評価だけではなく具体的な改善ポイントなども伝える事によって、被評価者は結果に納得して次期の業務でも前向きに取り組めるでしょう。

目標を設定して終わりではなく、評価、フィードバックまで行い、また次の目標設定に活かしていくというサイクルを回していくことが重要です。

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人事考課を運用する際の注意すべき点

人事考課では、評価、フィードバックの段階で、評価される側に不満が募ることがあります。モチベーションの低下や、最悪の場合離職者が増えてしまう可能性もあるでしょう。また評価者の負担も大きく人事評価のエラーが取り沙汰されることから、「人事考課は意味がない」などと揶揄する声も少なからず聞かれます。ここからは企業が人事考課を運用する際に気をつける点を解説します。

絶対評価と相対評価をどのように取り入れるか

現在は、期待に応える成績を挙げた場合には、成果に応じて公平に評価を行うという意図で、絶対評価を取り入れる企業が多くなっています。相対評価では、被評価者の属する母集団のすべてがよい結果の場合、求める目標を達成をしたとしても、その達成度に応じて相対的に評価が低くなる人が出る可能性があるからです。

一方で、相対評価を取り入れている企業もあります。目標設定が不適切もしくはなんらかの要因で、被評価者の属する母集団の全体の目標達成率が低い場合でも、母集団の中で達成度が高い人を評価することが可能になるからです。

絶対評価か相対評価かは、事前に十分に検討し社員に対して明確に方法を示す必要があります。役職や部署に応じて使い分けるのも一つの手でしょう。

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無意識の「ハロー効果」

公正な評価を妨げる評価エラーと呼ばれるものの一つに、「ハロー効果」があります。心理学では、認知バイアスの一つに挙げられ、無意識に行ってしまうのが特徴です。

ハロー効果とは、ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて、ほかの特徴についての評価が歪められる現象のことを指します。例えば、学歴や、前職の経験などが優れていると思った場合に、関連のない他の部分まで「きっといいだろう」とプラスに評価しがちです。反対に、年齢が若い、過去の失敗経験などのマイナスの印象が強いと、関連のない事象についても悪い評価をしてしまう可能性があります。

意図的な評価の歪み

人事考課では、悪意がなくとも評価者によって評価が異なってしまう懸念があります。例えば、すべての部下に好かれたいという思いや自信のなさから、甘い評価を付けてしまう「寛大化傾向」や、逆に評価者の専門的な分野であれば、自身と比較して求める指標に達していないという理由で評価が厳しくなる「厳格化傾向」があげられます。ほかにも、評価する時点に近い事象のことを重視してしまう「遠近効果」など、さまざまな歪みが発生する可能性があるためなるべく公平な判断ができる環境作りが必要です。

具体的には、評価者の指導だけではなく、１次評価、２次評価、３次評価の制度をとり、評価者のさらに上司が評価内容を確認したり、評価のための委員会を設けたりするといいでしょう。

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人事考課を成功させるためのポイント

人事考課における注意点を知ったところで、ここからはその具体的な対策法について詳しく解説します。

評価基準を明確にする

人事考課で最も重要なことは公平な評価をすることです。評価者の無意識な評価エラーを防ぐためにも、企業全体で人事考課の具体的な評価基準を決め、その基準をもとに客観的事実にもとづき人事考課を行いましょう。

職務行動のみ評価する

人事考課では業務のみに対して評価を行います。仕事以外の行動（プライベート・就業後の行動）は評価対象になりません。仕事帰りの飲み会での粗相や、プライベートでの仲良良さは人事考課の評価に入れてはいけません。

面談（フィードバック）でコミュニケーションをとる

よりよい人事考課にするためには、業務に支障が出ない範囲でミーティングを行いコミュニケーションを取ることです。人事考課は年間に数回ありますが、その期間内に課題を改善できるようにチームで動くことが重要です。

評価者向けに研修を行なう

人事考課の目的や評価基準、評価方法について評価者に正しく理解してもらわないと評価エラーが起こる原因になります。定期的な研修を行い、評価者がスムーズかつ公正に評価できる体制を作りましょう。

人事考課を行うには人事考課システムが便利

人事考課を行っていくには、専用のシステムを利用するのが便利です。人事考課システムを利用することで評価エラーを防ぎ、MBO評価、360度評価など組織に合わせた人事評価制度を効率的に使用できます。人事考課・人事評価システムの最新人気ランキングから、どのような製品があるか比較してみてはいかがでしょうか。

人事考課を理解して公正な人事評価制度を構築しよう

人事考課を適切に行なうことは、従業員のモチベーション向上や能力開発に役立ちます。人事考課の概要や人事評価との違いを理解し、人事評価システムも活用しながら社内で公正な人事考課を行いましょう。