ナレッジマネジメントの失敗例

ナレッジマネジメントの導入失敗例

ナレッジマネジメントの失敗例は大きく3つの段階に分けることができます。1つ目が導入期、2つ目は定着期、そして3つ目が定着後です。まず1つ目の導入期から説明します。

導入期 - ナレッジマネジメントが始まらない

ナレッジマネジメント失敗の大半はこの導入期に起こります。そのため、なかなか導入が進まないのです。

■システムのつくりっぱなし

ナレッジマネジメントは企業の競争力を強化する大きな可能性を持っています。そこで、経営トップが号令して、システムの導入を決定し、情報システム部門が構築します。しかし、構築したままになっている例が実に多くあります。

ナレッジマネジメントは、ミドルウェアのようにバックオフィスで自動的に機能するものではありません。器を作っても、そこに「知」を注ぎ込む人のはたらきがなければいつまでたってもシステムは軌道に乗りませんし、効果も見えません。トップが先頭に立って、全社員をリードしていかなければなりません。

■スキルのギャップ

仮に現場が必要性を理解し「知」を器に入れようとしたとします。ここで問題となるのが操作性です。求められるスキルが高すぎて、利用者が操作できないことがしばしばあります。「知」を持つ方々は実務に精通したベテランが多くいます。その方々のITリテラシーを推し量ることなく、高度なシステムを導入してしまうと失敗しやすくなってしまいます。

定着期 - ナレッジが期待どおりに蓄積されない

操作性はよく、経営上層部も必要性を理解していれば、社員の多くがナレッジを共有しようとして、自分の持っている「知」を投入しようとします。しかし、なかなか期待どおりに蓄積されない失敗例もあります。

■優秀な人間ほど忙しい

「知」は仕事のできる優秀な人間ほど多く持っています。こうした人たちの「知」を企業は「人の知」から「組織の知」にするためにナレッジマネジメントを導入します。しかし、優秀な人間ほど忙しいのが実情であり、かつ、他人のために自分の貴重な時間を割いて、さらに貴重なノウハウを人にさらすことを嫌う場合もあります。

「知（ナレッジ）」の公表を拒む原因を探ると、人事評価の欠点に突きあたります。その企業は成果主義を取り入れていたことから、他人の成績を向上させるナレッジ共有に非協力的になってしまうのです。

■メンテナンスしなかった

ナレッジマネジメントシステムは「知」を入れるだけではなく、それを共有するための検索やマニュアル化が必須となります。定期的なメンテナンスも求められるのですが、失敗する企業の多くは、これをおざなりにしがちです。このため、当初は利用されるものの、目新しさがなくなると振り向かれなくなります。そして、1年も経つと失敗プロジェクトの汚名を着させられることになります。

定着後 - 過度なマニュアル化の弊害

「定着したのならそれでいいのではないか？」と思うかもしれません。一見成功したかに見えたナレッジマネジメントに、企業の存続を左右する大きな失敗が含まれる例もあります。

たとえば、チェーン店などで本部の管理、統制がいき過ぎてしまうケースです。各店舗に正社員もアルバイトも、若くやる気のある優秀な社員に恵まれているとします。そこにナレッジマネジメントを導入してベストプラクティスによって、あらゆる行動をマニュアル化してしまった場合、次第に店舗に活気がなくなり、やがて自発的に行動したり、考えたりする社員が減ってしまうという想定外の結果を招くことがあります。

この原因は「完全マニュアル化」にあります。社内のベストプラクティスとしてマニュアル化を進めたのはいいのですが、マニュアル以外の行動をとる自主性が失われてしまうリスクがあります。マニュアルを活用しながらも「自分で考えて行動すること」の大切さを併せて指導していく必要があるといえます。

まとめ

ここでは、失敗例をいくつか紹介しましたが、有効活用すればノウハウの共有で力強い組織づくりにもつながるナレッジマネジメントシステム。失敗から学ぶことは多いはずです。ぜひ、参考にしていただき、ナレッジマネジメントシステムの導入・運用を成功させてください。