意外と知らない！？ナレッジマネジメントの歴史

ナレッジマネジメント発展の歴史

ここではナレッジマネジメントの歴史をご紹介します。

1980年代～ ナレッジマネジメントの提唱

1980年代に入ると企業にコンピュータが導入され、業務システムが盛んに構築されるようになりました。システムに蓄積されている情報活用が注目され、90年代に入ってからは「情報武装化」という言葉も耳にするようになります。

この頃から、業務システムの情報と人の持つ知識・経験を総合的に管理する「ナレッジマネジメント（knowledge management）」が提唱され始めます。企業の知識を「資産」として企業全体で管理・共有し、生産性拡大や意思決定に生かす経営手法のことです。

1990年代～ ナレッジマネジメントへの誤解が生じる

90年代に入るとインターネットが爆発的に普及し、パソコンを１人に１台配布する動きもあってナレッジマネジメントが浸透する環境が整い始めました。しかし、この90年代はナレッジマネジメントへの誤解が多い時代でもありました。以下はその事例です。

事例１：システムの構築だけで満足してしまう

最も多いのが「システムを構築すればナレッジマネジメントができる」という安直な考えです。ある企業は、新社長がナレッジを集めるためにシステムを構築したのですが、操作が難しすぎて皆に敬遠されてしまいました。

事例２：ノウハウの共有が進まない

ある企業ではナレッジマネジメントの推進について、現場の説得に失敗しました。古い社員からナレッジを集めて技術を継承させようとしましたが、ベテランがノウハウを出したがらないのです。彼らにとってノウハウは自ら学び盗み、手に入れるものだったからです。

事例３：名前だけのナレッジマネジメント

またある企業では「ナレッジ部門」を開設しました。新たな看板を上げたわけですが、実際は「企画開発部門」の名前を変えただけでした。名称変更の意図も理解されず、ナレッジ活動が展開されることはありませんでした。

2000年代～ ナレッジマネジメントへの正しい理解が進む

2000年代に入って、多くの企業がナレッジマネジメントについて正しく理解するようになります。以下はその例です。

ナレッジはシステムに自動的に蓄積されるわけではない

販売管理システムやSFA、CRMを接続しても自動的にナレッジが蓄積され得られるわけではありません。個人個人が自分の中に蓄えたナレッジをシステムに登録し、活用できる仕組みがナレッジマネジメントシステムです。

ナレッジは実践の中で活用されて初めて役立つ

知識としてのみナレッジを持っていても意味をなしません。販売や接客のテクニックにしろ、製造の工程改善にしろ、実践に生かすことに意義があります。これを最終的な目標にしなければなりません。

またナレッジは上（上司）から下（部下）への一方的な伝達ではありません。役職や年齢を問わず双方向に共有し、改善に結びつけることが大切です。

ナレッジは部門を問わず企業全体で共有すべき

製品を１つ作るにも、素材から加工、組立、保管、流通、販売、アフターサービス、廃棄までのライフサイクルがあります。特定の部門で重宝されるナレッジもありますが、企業活動はさまざまな部門が連携することで成り立っているはずです。

部門の枠を超えて、企業全体でナレッジ共有することで新たな価値が生まれることもあります。それこそナレッジマネジメントにおいて重要なことと言えるでしょう。

現在のナレッジマネジメントの手法

現在、ナレッジマネジメントでは以下のキーワードが注目されています。

SECIモデル

ナレッジマネジメントを実現するフレームワークとして以下の4段階のSECIモデルが有名です。

• 共同化（Socialization）：組織内の個人、小グループで暗黙知共有、新たな暗黙知の創造
• 表出化（Externalization）：各個人、小グループが有する暗黙知を形式知として洗い出す
• 結合化（Combination）：洗い出した形式知を組み合わせ、新たな知恵を創造する
• 内面化（Internalization）：新たに創造された知恵を組織に広め、新たな暗黙知を得る

この４段階の最後で個人に「内面化」された知識は、新しい「暗黙知」を生み出していくというように、サイクルとなって第1段階へと戻っていき、また新しいサイクルを回していきます。

SECIモデルについて、詳しくはこちらの記事をご覧ください。

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場（Ba）

「場（Ba）」とは「その中で知識が創造・共有・活用される結節点」のことで、組織内に創られる知識変換や知識創造の「場」となります。「場」の中で情報は文脈（コンテクスト）を付与され「知識」となっていきます。

この「場」を組織内に上手くデザインすることができれば、ナレッジマネジメントの成功を引き寄せることになります。「場」は物理的、空間的なものだけではありません。休憩スペースや喫煙所で交わされる会話や雑談も「場」です。小グループによる共同作業も「場」です。グループウェアや社内SNSなどのITよって提供される「場」もあります。

ある企業では、実際のオフィス空間の刷新（動線設計によって立ち話が増えるなど、コミュニケーションの質と量が改善された）とバーチャルポータルサイトの開設を行うことで「場」のデザインに成功しました。

知識資産

ナレッジを企業の知識資産と認め、継承する仕組みを構築します。ある企業はナレッジマネジメントの活動を開始してから、年１回の全社会議を設けています。社長が毎回出席して使えるアイデアはその場で即決採用することで、企業としてスピード感を持って新しいことに挑戦する体制を構築しています。

ナレッジマネジメント構築の３ステップを知ろう

ナレッジマネジメントの構築には

• ●「情報の共有・可視化」
• ●「情報の知識化（知恵化・ナレッジ化）」
• ●「知識の活用・体系化」

この３つのステップがあります。これを支援するのが専用のナレッジマネジメントツールとコンサルティングです。さまざまな特長をもったツールやサービスが提供されていますので、自社に合ったものを探してみましょう。

以下の記事では、ナレッジマネジメントツールとは何か詳しく解説しています。是非チェックしてみてください。

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