ナレッジマネジメント導入後にまずやること

ナレッジマネジメント導入後にまずやること

意識改革 - トップによる強い意思表明

ナレッジマネジメントは、システムではなく考え方です。個人の持つ「知」を組織の「知」として広め、企業の競争力を強化する経営手法です。多くの企業では知識やノウハウが個人に埋没してしまい、組織で共有されていません。その埋没している「知」を見える化し、組織で共有できる形にしていくのがナレッジマネジメントです。

まず、求められるのが社員の意識改革であり、ここにトップのリーダーシップが不可欠になります。 「知」を持っているのは経験豊かで優秀な社員ですが、多くの人は自分のノウハウをオープンにするのをいやがります。それは、ノウハウを明かしてしまえば、自分の存在価値がなくなってしまう危険性があると考えているからです。こうした非協力的な考え方から変えていかなければなりません。

また、ナレッジマネジメントでは成功例だけではなく失敗例も歓迎します。人間は失敗しながら成功事例を積み重ねていくからです。これはベテランならずとも、多くの社員が持っています。しかし、自分の失敗例を喜んでオープンにする社員はほとんどいません。ここにもトップによる呼びかけが必要です。トップ自らが失敗例を出していくと、社員も積極的になります。

「失敗」という名称ではなく「ヒヤリハット」という名称に変えて成功している企業もあります。「ヒヤリハット」とは、「失敗しそうになってヒヤッとした」「失敗しそうになってハッとした」ということからきています。

トップは「競争力のある企業にしていく」「業績を伸ばす」という明確な目標を示し、社員をリードしていきましょう。

手順書作り - ナレッジマネージャの育成

トップの号令だけでは、ナレッジマネジメントの成功は困難です。多くの企業にとってナレッジマネジメントは初めてのシステムで、手順書の作成が必要となります。どのような内容をどのタイミングで登録するのか。自分たちの登録した「知」をどのように検索し、どのように活かしていくのかを、具体的に示します。

これら手順書を作成するのがナレッジマネージャです。ナレッジマネージャは各現場を牽引していくリーダーたちです。こうしたリーダーを選抜・教育して現場にナレッジマネジメントを根付かせていきます。

ナレッジマネージャの役割には、システムのメンテナンスもあります。ナレッジマネジメントは導入当初はうまくいっても、1年ほどで忘れ去られてしまう事例が少なくありません。ナレッジマネージャたちはシステムを見直し、情熱をもって推進していきます。

また、効果測定もナレッジマネージャの重要な役割です。「知」を提供した現場社員も、どれだけ自分の「知」が役立っているかを知りたがるものですし、効果が上がればトップも喜びます。

義務化 - ナレッジ共有を企業文化にする

ナレッジマネージャも、「知」の提供も、義務化しなければ続きません。たとえば上司の人事評価に「部下を育てる」という項目を設けることは必須となります。また、「知」の提供を評価する人事制度も必要です。そこまでしないと、なかなか人は自分のノウハウをオープンにしたがらないものです。

ある企業の失敗例に成果主義への偏りがありました。ナレッジマネジメントが根付かない理由を探っていると、社員から「自分の成果を他人に提供するようなことはできない」という意見が本音としてでてきました。そこで、その企業は「グループとして評価」「知の提供の評価」を設けることで、ナレッジマネジメントの成功に結びつけました。

一過性の効果の現れとして「業績が伸びた」と喜んではいけません。長期的な施策を繰り返していくことで、「知」の共有が企業文化となり、人の「知」は組織の「知」となっていきます。このように、社内の風土や文化のレベルまで引き上げることで、ナレッジマネジメントは成功へと導くことができます。